Logística/Gestão do aprovisionamento/Gestão de fornecedores

Gestão de Fornecedores

Introdução

Na escolha dos fornecedores é necessário ter em atenção as necessidades e requisitos do cliente. O fornecedor mais competitivo tende a ter as seguintes características:

Baixos custos de produção devido a inovação da produção e infraestruturas;
Têm um bom controle de custos com processos de qualidade e cartas de controle de produção;
Constante inovação e boa tecnologia com uma boa rede de aprovisionamento;
São normalmente os primeiros a chegar ao mercado com novos e inovadores produtos.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 59)

A análise de indústrias e mercados permite encontrar os melhores fornecedores, não só pelo valor do material/serviço, mas também pelo potencial do fornecedor para a inovação da empresa. Essa inovação atinge-se por se criar uma ligação entre o fornecedor e o cliente, onde há uma procura pelo fornecedor que melhor corresponda às necessidades e requisitos do cliente. Há também uma procura pelo fornecedor inovador, que forneça materiais propícios à criação de novos produtos para a empresa poder estar sempre atualizada e na vanguarda. É também dado ênfase à capacidade burocrática do fornecedor e o seu sistema de transporte.

No final de toda a ponderação, será escolhido o fornecedor que obtenha a melhor classificação geral, de acordo com as necessidades da empresa, nos seguintes aspectos:

Competitividade tecnológica;
Menores custos;
Boa posição no mercado e que controle a estrutura de custos;
Rede de transportes.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 59-60)

Sendo assim, o aprovisionamento tem com principal propósito optimizar o valor final de um produto para o cliente. No âmbito da gestão do aprovisionamento, a procura é definida pela pesquisa de fontes de fornecedoras que preencham todos os requisitos da entidade a aprovisionar. Esta processo terá três passos fundamentais:

Pesquisa de fontes fornecedoras;
Classificação das fontes fornecedoras;
Seleção da fonte fornecedora.

(Sapo, 2004)

Pesquisa de fontes fornecedoras

Existem fatores que delimitam a pesquisa de fornecedores. A busca de fornecedores pode ser mais abrangente ou mais contida dependendo:

Das características do aprovisionamento - Estas características referem-se ao tipo de compra que irá ser efetuada. Poderá ser uma primeira compra, uma compra repetida ou até uma modificação das especificações da compra;
Das exigências do cliente - A pesquisa de fornecedores terá de ter uma postura mais ou menos seletiva de acordo com as exigências do cliente em relação à qualidade do produto final;
Do tempo da pesquisa - Terá de ser feita uma análise para se apurar quais as complicações relativamente ao tempo da pesquisa de novos fornecedores e o tempo de recorrer aos fornecedores habituais e, após essa análise, apurar os limites da pesquisa de novos fornecedores. (Sapo, 2004)

Classificação e seleção das fontes fornecedoras

A classificação dos fornecedores localizados na pesquisa terá em conta a localização e dimensão do fornecedor e as características especificadas pelo produtor, intermediário ou cliente. Esta classificação tem como objetivo avaliar aspectos específicos do fornecedor. (Sapo, 2004)

Normalmente, as categorias de aprovisionamento para a classificação são:

Componentes;
Matérias-primas;
Matérias operacionais (consumíveis);
Equipamento de apoio,
Equipamento do processo;
Serviços.

(Arantes, 2005)

Após a classificação ser realizada, a avaliação do fornecedor segue uma hierarquia de especificações dadas pela empresa a ser aprovisionada. As especificações estão relacionadas com o preço, qualidade e entrega. A hierarquia de especificações exigida pelo cliente e a classificação dada aos fornecedores dão informações sólidas ao comprador na escolha da fonte abastecedora.

O comprador poderá avaliar e escolher o fornecedor com:

Uma pontuação objectiva, onde seguirá a classificação e a hierarquia e escolher sem ponderações a fonte de aprovisionamento;
Uma pontuação subjectiva, em que o comprador evitará erros de apreciação na classificação;
Uma pontuação quantitativa, utilizando uma check list com as especificações do comprador ou números-índice de modo a medir o desenvolvimento do fornecedor.

(Arantes, 2005)

Esta classificação e avaliação é extremamente importante e objectiva em relação às exigências do cliente, mas devemos sempre atender outros factores externos, como o tipo de fornecimento (simples ou múltiplo), as relações entre o comprador, o cliente e o fornecedor, a dimensão, expansibilidade e desenvolvimento das fontes de aprovisionamento. (Sapo, 2004)

Outro importante assunto no que trata selecionar uma fonte de aprovisionamento, é qual o número ideal de fornecedores. A resposta está no balanceamento entre os efeitos no custo total da compra e na segurança dos fornecimentos. No que toca a custos, escolher vários fornecedores poderá baixar o preço da aquisição, mas em contrapartida poderá aumentar outros custos como o transporte, e impossibilitaria a hipótese de desconto sobre grandes volumes. No entanto a segurança no fornecimento estará garantida, visto que a empresa a aprovisionar não estará dependente apenas de um fornecedor, assegurando assim o aprovisionamento.

No entanto, recorrer a uma única fonte abastecedora é por vezes a única solução. Em certos casos onde a empresa necessita de produtos com tecnologia complexa ou patenteados, a reputação do fornecedor é favorável ou quando o cliente exige um determinado fornecedor, o comprador ver-se-à obrigado a recorrer a um único fornecedor. O problema estará na falta de segurança no aprovisionamento e o facto de as quantidades exigidas pelo comprador não poderem ser altas, aumentando em certos casos o preço do produto a adquirir. (Sapo, 2004)

Total quality management

O preço é um fator bastante importante, mas também o é a qualidade. Atualmente, para muitos clientes, a qualidade é um fator altamente importante. O preço da aquisição não representa o custo total do produto, apenas uma parte do custo total onde se inserem outros custos como a maquinação, rupturas, tempos mortos, operações extra, etc.. O nível de qualidade deverá ser previamente calculado para as especificações poderem ser enviadas ao fornecedor. A qualidade dos materiais é da responsabilidade do departamento de aprovisionamento. (Arantes, 2005)

Just In Time

Just in time, JIT, é uma filosofia de fazer negócios. Visa a identificação e a eliminação de desperdícios ao longo do sistema produtivo. Sendo assim, o processo de melhoria contínua é facilmente aplicável com esta filosofia, tornando-se até, a parte central de toda a gestão. A implementação do JIT serve para produzir para uma procura conhecida, denomina-se a esta prática de "pull" de produção. JIT traz certos benefícios como:

Redução de existências;
Redução de tempos de produção;
Aumento da qualidade dos produtos;
Redução do espaço necessário para a produção do produto final.

(Arantes, 2005)

Por sua vez, o sistema JIT está também muito dependente da qualidade e serviço do fornecedor. O esforço na redução de desperdícios inclui o fornecedor em toda a cadeia de abastecimento. Este sistema dificulta a escolha do fornecedor devido a complicações inerentes, tais como:

Falta de cooperação por parte dos fornecedores;
A qualidade deixa de ser inspecionada, e passa a ser estatística, daí a elevada importância de um fornecedor com boa qualidade de serviço e materiais;
Os fornecedores têm de mostrar cartas de controlo de produção para prevenção de possíveis contratempos;
As relações tem de ser cooperativas e coordenadas.

(Arantes, 2005)

A seleção do fornecedor passa a ter em conta métodos de controlo de qualidade, proximidade física do fornecedor, flexibilidade e consistência no tempo de resposta.

A implementação de um ambiente JIT é facilitado pela existência de um único plano mestre de produção. Este é enviado ao fornecedor de modo a saber quais as componentes necessárias.

Um acordo de fornecimento JIT não permite variabilidade. A quantidade que o cliente espera será a quantidade exata que vai receber. Por esse motivo a existência de um contrato é necessário, poupando tempo em negociações e garantindo que a linha não pára! (Arantes, 2005)

Negociação

Na negociação trata-se de todos os aspectos burocráticos inerentes à aquisição. Neste processo iremos averiguar:

O que se negocia;
Como se negocia;
Curvas de aprendizagem.

(Sapo, 2004)

Por negociação entende-se qualquer forma de comunicação através da qual os participantes procuram explorar as sua forças relativas com vista a atingir fins específicos. Na área de aprovisionamentos o “que se negocia” não é mais do que um conjunto de tópicos relacionados com a compra:

Modificação do preço;
Processo de fixação dos preços;
Descontos (quantidade, revenda ou financeiros);
Condições de pagamento;
Custos e condições de transporte;
Alteração de datas ou de especificações;
Acondicionamento, embalagem e distribuição;
Fornecimento de amostras;
Indemnizações, etc.

(Sapo, 2004)

Como se negocia

A negociação compreende, geralmente, três fases: pré-negociação, negociação propriamente dita e pós-negociação. A pré-negociação compreende todas as ações preliminares à negociação propriamente dita, designadamente:

Determinação de quem vai negociar;
Local da negociação (se aplicável);
Recolha de informações;
Fixação de objetivos;
Alinhamento de tácticas e estratégias.

(Sapo, 2004)

Para a negociação propriamente dita, algumas técnicas podem ser utilizadas, tais como:

Colocação de assuntos mais controversos no final da agenda, após obtenção de acordo em matérias mais consensuais;
Utilização da informação a disponibilizar como meio de pressão sobre a parte contrária;
Flexibilidade para efetuar concessões, ceder certas condições para ganhar outras, tenho em conta o custo de oportunidade.

(Sapo, 2004)

A curva de aprendizagem ilustra o fenômeno da redução de horas de produção acumuladas à medida que aumenta o número de unidades produzidas (redução da hora de trabalho por unidade produzida). A utilização das curvas de aprendizagem no processo de negociação pode ser importante (prazos de entrega e custo global de encomendas), sendo de evitar nos seguintes casos:

Sempre que a aprendizagem não for constante;
Sempre que a relação custo/volume não se afigure significativa face ao custo de análise da curva de aprendizagem.

(Sapo, 2004)

Parcerias

Parcerias podem ser eficazes, eficientes e lucrativas em certos casos. Recorrer a uma pareceria depende de vários factores como a procura do cliente, consistência no fornecimento, continuidade na entrega e a posição do fornecedor no mercado. Uma parceria é um relacionamento de negócio feito à medida, baseado na confiança mútua, na partilha do risco e na partilha do valor gerado que resulta numa vantagem competitiva. Esta cooperação pode levar a resultados significativos devido a um melhor desempenho pelas duas empresas juntas. Este desempenho será superior ao obtido pelas firmas individualmente. (Arantes, 2005)

As parcerias com os fornecedores surgem devido a vários factores como:

As pressões existentes:
Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos;
Competição globalizada;
Complexidade dos mercados;

As organizações, cada vez mais, não se aventuram sozinhas, o risco de se atrasarem perante o mercado é tão grande e perigoso, que uma boa parceria pode beneficiar ambos os lados. (Arantes, 2005)

Tipos de relacionamento

Existem vários tipos de relacionamento entre a empresa e o fornecedor. Dependendo da posição do fornecedor ou da empresa no mercado, das funções de cada uma, marketing, etc., as parcerias têm condições específicas:

Transacional - pode ir de transações esporádicas até transações correntes, mas no entanto, não existe compromisso entre as organizações em termos de operação ou fornecimento de produtos específicos;
Parceria tipo I - de curto prazo, as organizações coordenam minimamente as suas operações, geralmente apenas ao nível de uma área funcional apenas;
Parceria tipo II - passagem da coordenação à integração de atividades. Existe mais do que uma área envolvida e, embora não seja vitalício,

são de longo prazo;

Parceria tipo III - o nível de integração já é bastante elevado. Cada parte vê a outra parte como uma extensão da sua própria organização e não existe data para o fim da parceria;
Joint Venture - há partilha da posse, o projeto é desenvolvido conjuntamente e pertence a ambos, mas as empresas continuam entidades separadas;
Integração vertical - a montante ou a jusante, passa pela aquisição de um pelo outro. (Arantes, 2005)