Logística/Gestão do aprovisionamento/Gestão de fornecedores

Origem: Wikilivros, livros abertos por um mundo aberto.
Saltar para a navegação Saltar para a pesquisa


Gestão de Fornecedores[editar | editar código-fonte]

Introdução[editar | editar código-fonte]

Na escolha dos fornecedores é necessário ter em atenção as necessidades e requisitos do cliente. O fornecedor mais competitivo tende a ter as seguintes características:

(Riggs, Robbins, 1997, p. 59)


A análise de indústrias e mercados permite encontrar os melhores fornecedores, não só pelo valor do material/serviço, mas também pelo potencial do fornecedor para a inovação da empresa. Essa inovação atinge-se por se criar uma ligação entre o fornecedor e o cliente, onde há uma procura pelo fornecedor que melhor corresponda às necessidades e requisitos do cliente. Há também uma procura pelo fornecedor inovador, que forneça materiais propícios à criação de novos produtos para a empresa poder estar sempre atualizada e na vanguarda. É também dado ênfase à capacidade burocrática do fornecedor e o seu sistema de transporte.


No final de toda a ponderação, será escolhido o fornecedor que obtenha a melhor classificação geral, de acordo com as necessidades da empresa, nos seguintes aspectos:

  • Competitividade tecnológica;
  • Menores custos;
  • Boa posição no mercado e que controle a estrutura de custos;
  • Rede de transportes.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 59-60)


Sendo assim, o aprovisionamento tem com principal propósito optimizar o valor final de um produto para o cliente. No âmbito da gestão do aprovisionamento, a procura é definida pela pesquisa de fontes de fornecedoras que preencham todos os requisitos da entidade a aprovisionar. Esta processo terá três passos fundamentais:

  • Pesquisa de fontes fornecedoras;
  • Classificação das fontes fornecedoras;
  • Seleção da fonte fornecedora.

(Sapo, 2004)


Pesquisa de fontes fornecedoras[editar | editar código-fonte]

Existem fatores que delimitam a pesquisa de fornecedores. A busca de fornecedores pode ser mais abrangente ou mais contida dependendo:

  • Das características do aprovisionamento - Estas características referem-se ao tipo de compra que irá ser efetuada. Poderá ser uma primeira compra, uma compra repetida ou até uma modificação das especificações da compra;
  • Das exigências do cliente - A pesquisa de fornecedores terá de ter uma postura mais ou menos seletiva de acordo com as exigências do cliente em relação à qualidade do produto final;
  • Do tempo da pesquisa - Terá de ser feita uma análise para se apurar quais as complicações relativamente ao tempo da pesquisa de novos fornecedores e o tempo de recorrer aos fornecedores habituais e, após essa análise, apurar os limites da pesquisa de novos fornecedores. (Sapo, 2004)


Classificação e seleção das fontes fornecedoras[editar | editar código-fonte]

A classificação dos fornecedores localizados na pesquisa terá em conta a localização e dimensão do fornecedor e as características especificadas pelo produtor, intermediário ou cliente. Esta classificação tem como objetivo avaliar aspectos específicos do fornecedor. (Sapo, 2004)


Normalmente, as categorias de aprovisionamento para a classificação são:

  • Componentes;
  • Matérias-primas;
  • Matérias operacionais (consumíveis);
  • Equipamento de apoio,
  • Equipamento do processo;
  • Serviços.

(Arantes, 2005)


Após a classificação ser realizada, a avaliação do fornecedor segue uma hierarquia de especificações dadas pela empresa a ser aprovisionada. As especificações estão relacionadas com o preço, qualidade e entrega. A hierarquia de especificações exigida pelo cliente e a classificação dada aos fornecedores dão informações sólidas ao comprador na escolha da fonte abastecedora.

O comprador poderá avaliar e escolher o fornecedor com:

  • Uma pontuação objectiva, onde seguirá a classificação e a hierarquia e escolher sem ponderações a fonte de aprovisionamento;
  • Uma pontuação subjectiva, em que o comprador evitará erros de apreciação na classificação;
  • Uma pontuação quantitativa, utilizando uma check list com as especificações do comprador ou números-índice de modo a medir o desenvolvimento do fornecedor.

(Arantes, 2005)


Esta classificação e avaliação é extremamente importante e objectiva em relação às exigências do cliente, mas devemos sempre atender outros factores externos, como o tipo de fornecimento (simples ou múltiplo), as relações entre o comprador, o cliente e o fornecedor, a dimensão, expansibilidade e desenvolvimento das fontes de aprovisionamento. (Sapo, 2004)

Outro importante assunto no que trata selecionar uma fonte de aprovisionamento, é qual o número ideal de fornecedores. A resposta está no balanceamento entre os efeitos no custo total da compra e na segurança dos fornecimentos. No que toca a custos, escolher vários fornecedores poderá baixar o preço da aquisição, mas em contrapartida poderá aumentar outros custos como o transporte, e impossibilitaria a hipótese de desconto sobre grandes volumes. No entanto a segurança no fornecimento estará garantida, visto que a empresa a aprovisionar não estará dependente apenas de um fornecedor, assegurando assim o aprovisionamento.


No entanto, recorrer a uma única fonte abastecedora é por vezes a única solução. Em certos casos onde a empresa necessita de produtos com tecnologia complexa ou patenteados, a reputação do fornecedor é favorável ou quando o cliente exige um determinado fornecedor, o comprador ver-se-à obrigado a recorrer a um único fornecedor. O problema estará na falta de segurança no aprovisionamento e o facto de as quantidades exigidas pelo comprador não poderem ser altas, aumentando em certos casos o preço do produto a adquirir. (Sapo, 2004)


Total quality management[editar | editar código-fonte]

O preço é um fator bastante importante, mas também o é a qualidade. Atualmente, para muitos clientes, a qualidade é um fator altamente importante. O preço da aquisição não representa o custo total do produto, apenas uma parte do custo total onde se inserem outros custos como a maquinação, rupturas, tempos mortos, operações extra, etc.. O nível de qualidade deverá ser previamente calculado para as especificações poderem ser enviadas ao fornecedor. A qualidade dos materiais é da responsabilidade do departamento de aprovisionamento. (Arantes, 2005)


Just In Time[editar | editar código-fonte]

Just in time, JIT, é uma filosofia de fazer negócios. Visa a identificação e a eliminação de desperdícios ao longo do sistema produtivo. Sendo assim, o processo de melhoria contínua é facilmente aplicável com esta filosofia, tornando-se até, a parte central de toda a gestão. A implementação do JIT serve para produzir para uma procura conhecida, denomina-se a esta prática de "pull" de produção. JIT traz certos benefícios como:

  • Redução de existências;
  • Redução de tempos de produção;
  • Aumento da qualidade dos produtos;
  • Redução do espaço necessário para a produção do produto final.

(Arantes, 2005)


Por sua vez, o sistema JIT está também muito dependente da qualidade e serviço do fornecedor. O esforço na redução de desperdícios inclui o fornecedor em toda a cadeia de abastecimento. Este sistema dificulta a escolha do fornecedor devido a complicações inerentes, tais como:

  • Falta de cooperação por parte dos fornecedores;
  • A qualidade deixa de ser inspecionada, e passa a ser estatística, daí a elevada importância de um fornecedor com boa qualidade de serviço e materiais;
  • Os fornecedores têm de mostrar cartas de controlo de produção para prevenção de possíveis contratempos;
  • As relações tem de ser cooperativas e coordenadas.

(Arantes, 2005)

A seleção do fornecedor passa a ter em conta métodos de controlo de qualidade, proximidade física do fornecedor, flexibilidade e consistência no tempo de resposta.


A implementação de um ambiente JIT é facilitado pela existência de um único plano mestre de produção. Este é enviado ao fornecedor de modo a saber quais as componentes necessárias.


Um acordo de fornecimento JIT não permite variabilidade. A quantidade que o cliente espera será a quantidade exata que vai receber. Por esse motivo a existência de um contrato é necessário, poupando tempo em negociações e garantindo que a linha não pára! (Arantes, 2005)


Negociação[editar | editar código-fonte]

Na negociação trata-se de todos os aspectos burocráticos inerentes à aquisição. Neste processo iremos averiguar:

(Sapo, 2004)


Por negociação entende-se qualquer forma de comunicação através da qual os participantes procuram explorar as sua forças relativas com vista a atingir fins específicos. Na área de aprovisionamentos o “que se negocia” não é mais do que um conjunto de tópicos relacionados com a compra:

(Sapo, 2004)


Como se negocia


A negociação compreende, geralmente, três fases: pré-negociação, negociação propriamente dita e pós-negociação. A pré-negociação compreende todas as ações preliminares à negociação propriamente dita, designadamente:

  • Determinação de quem vai negociar;
  • Local da negociação (se aplicável);
  • Recolha de informações;
  • Fixação de objetivos;
  • Alinhamento de tácticas e estratégias.

(Sapo, 2004)


Para a negociação propriamente dita, algumas técnicas podem ser utilizadas, tais como:

  • Colocação de assuntos mais controversos no final da agenda, após obtenção de acordo em matérias mais consensuais;
  • Utilização da informação a disponibilizar como meio de pressão sobre a parte contrária;
  • Flexibilidade para efetuar concessões, ceder certas condições para ganhar outras, tenho em conta o custo de oportunidade.

(Sapo, 2004)


A curva de aprendizagem ilustra o fenômeno da redução de horas de produção acumuladas à medida que aumenta o número de unidades produzidas (redução da hora de trabalho por unidade produzida). A utilização das curvas de aprendizagem no processo de negociação pode ser importante (prazos de entrega e custo global de encomendas), sendo de evitar nos seguintes casos:

  • Sempre que a aprendizagem não for constante;
  • Sempre que a relação custo/volume não se afigure significativa face ao custo de análise da curva de aprendizagem.

(Sapo, 2004)

Parcerias[editar | editar código-fonte]

Parcerias podem ser eficazes, eficientes e lucrativas em certos casos. Recorrer a uma pareceria depende de vários factores como a procura do cliente, consistência no fornecimento, continuidade na entrega e a posição do fornecedor no mercado. Uma parceria é um relacionamento de negócio feito à medida, baseado na confiança mútua, na partilha do risco e na partilha do valor gerado que resulta numa vantagem competitiva. Esta cooperação pode levar a resultados significativos devido a um melhor desempenho pelas duas empresas juntas. Este desempenho será superior ao obtido pelas firmas individualmente. (Arantes, 2005)


As parcerias com os fornecedores surgem devido a vários factores como:

  • As pressões existentes:
  • Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos;
  • Competição globalizada;
  • Complexidade dos mercados;


As organizações, cada vez mais, não se aventuram sozinhas, o risco de se atrasarem perante o mercado é tão grande e perigoso, que uma boa parceria pode beneficiar ambos os lados. (Arantes, 2005)


Tipos de relacionamento[editar | editar código-fonte]

Existem vários tipos de relacionamento entre a empresa e o fornecedor. Dependendo da posição do fornecedor ou da empresa no mercado, das funções de cada uma, marketing, etc., as parcerias têm condições específicas:

  • Transacional - pode ir de transações esporádicas até transações correntes, mas no entanto, não existe compromisso entre as organizações em termos de operação ou fornecimento de produtos específicos;
  • Parceria tipo I - de curto prazo, as organizações coordenam minimamente as suas operações, geralmente apenas ao nível de uma área funcional apenas;
  • Parceria tipo II - passagem da coordenação à integração de atividades. Existe mais do que uma área envolvida e, embora não seja vitalício,

são de longo prazo;

  • Parceria tipo III - o nível de integração já é bastante elevado. Cada parte vê a outra parte como uma extensão da sua própria organização e não existe data para o fim da parceria;
  • Joint Venture - há partilha da posse, o projeto é desenvolvido conjuntamente e pertence a ambos, mas as empresas continuam entidades separadas;
  • Integração vertical - a montante ou a jusante, passa pela aquisição de um pelo outro. (Arantes, 2005)