Empreendedorismo/Liderança e alta performance

Origem: Wikilivros, livros abertos por um mundo aberto.
Ir para: navegação, pesquisa
Wikibooks-logo-pt.svg Este livro ou módulo precisa ser formatado segundo o modelo wiki e/ou organizado conforme as convenções do Wikilivros. (discuta)
Por favor ajude a formatar este módulo de acordo com as diretrizes estabelecidas no livro de estilo.
Editor: considere colocar o mês e o ano da marcação.

Eu sou empreendedor. A minha 1ª empresa não deu muito certo, envolvia o trabalho com políticos e eu notei que não conseguia lidar muito bem com eles. A segunda eu abri com o objetivo de pagar o meu doutorado. Ela abriu e fechou porque eu me dediquei aos estudos. Participei da criaçãodo IBMEC em São Paulo, com uma equipe maravilhosa em que todo mundo tinha que fazer tudo. O Empreendedor tem que ter esse papel multitarefa. Hoje montei uma 4ª Empresa que é a Partnership&Learning - empresa de desenvolvimento de líderes. Gostaria de apresentar o perfil de novos negócios em comparação com empresas tradicionais. O perfil de cada empresa é determinante para a escolha e contratação de lideres. veja o quadro:Os Empreendedores possuem uma tendência a acreditar na sua intuição que é baseada na experiência de cada um. Somente nos últimos anos que essa característica do cérebro humano tem sido mais estudada. O empreendedor precisa ser muito rápido, precisa dar lugar ao seu instinto, para executar o que ele pretende. Eu nunca vi um plano de negócios que acontecesse exatamentecom foi definido. A razão disso é que uma empresa que esta surgindo precisa ser muito inovadora, precisa gerar uma energia enorme, por ainda ser muito pequena. É necessário atrair pessoas que gostam desses desafios. A medida que a empresa vai crescendo começam a surgir algumas questões a serem enfrentadas. Primeiro vem o desafio da Liderança. No início a empresa é muito criativa, é meio caótica (dificil). A partir daí temos que definir uma direção clara para a empresa. Depois é preciso vencer o desafio da Autonomia. As pessoas começam a querer ter mais autonomia dentro da empresa. Jeffrey Immelt, da GE, disse: “tem umas 6 ou 7 vezes por ano que eu preciso falar pra minha equipe: a gente vai fazer do jeito que eu quero porque eu quero. Se eu falarmais que 7 vezes os principais talentos vão embora, menos que isso a empresa vira uma bagunça. ”Numa empresa pequena isso deve ser repetido de 30 a 40 vezes por ano. Mais do que isso você perde talentos, porque as pessoas precisam ter autonomia para desenvolver a intuição. O terceiro desafio é o do Controle. A partir de certo momento é necessário delegar para várias pessoas. Como controlar os resultados? O quarto desafio é o da Confiança. É preciso fazer com que os líderes confiem uns nos outros para que o empreendedor possa sair de cena. É quando o Empreendedor deixa totalmente a área operacional. Aquele que gostava de pilotar deixa de pilotar, quem gostava de fabricar móveis, deixa de fabricar móveis e passa a se concentrar totalmente na gestão estratégica. Desenvolver habilidades é fácil. O grande desafio é fazer e alocar o tempo naquilo que tem que alocar. Isso é muito difícil. Cada transição dessa exige um mudança na agenda. Isso precisa vir acompanhado de uma mudança de valor, no sentido daquilo que o empreededor gosta de fazer. Este é o mais difícil de tudo. Deixar de fazer o que ele mais gostava quando abriu a sua empresa. E o que o empreendedor pretende quando abre uma empresa? Em uma pesquisa americana a maior parte dos empreendedores queria ficar rico. Em segundo lugar, queriam capitalizar uma idéia própria; em terceiro, gostavam da Cultura de Startup; em quarto, sempre quiseram ser donos. Agora pense como o empreendedor que acaba de abrir uma empresa... O tempo vai passando e num primeiro momento o empreendedor não fica rico. Em outra situação, ele precisa aceitar as idéias dos outros. Conforme a empresa cresce o caos da cultura de startup é perdido. Num outro caso, quanto mais a empresa cresce, menos donos nós somos. Em um livro do Jim Collins chamado “Beyond Enterpreneuship” ele faz uma pesquisa perguntando-se: O que é que os novos negócios tem que eu quero manter depois? As pequenas empresas possuem 3 coisas importantes: Criatividade; Drive (a energia para realizar e mobilizar a equipe); Capacidade de tomar risco, desafiar e quebrar regras. Como manter essas coisas em uma grande empresa. Para alcançar este objetivo é necessário possuir: Autenticidade - Acreditar no que esta fazendo e escolher pessoas que também acreditem e gostem do que estão fazendo. Decisão - Desenvolver a intuição. Isso tem a ver com errar. É errando que desenvolvemos a área do cérebro relacionada a intuição. Foco - O empreendedor tem que ter foco? Ele não deve pensar em várias coisa ao mesmo tempo? Sim, ele precisa ter foco. Mas ele precisa ser flexível. Ele precisa definir prioridades, que não podem ser mais que três.Toque pessoal - É necessário ter presença. Quantas vezes você ligou para alguém, e parecia que essa pessoa não estava lá? Ela estava ocupada com outra coisa, monossilábica... Uma das coisas mais importantes em um líder é a presença. É estar com uma pessoa e emocionalmente conectada naquele momento. Se você está ocupado e precisa fazer uma outra coisa para uma pessoa, vire-se pra ela, conecte-se com aquela pessoa, peça desculpas e diga que você tem apenas um minuto para falar com ela. Naquele minuto esteja 100% presente. Quando o Empreendedor começa a fazer várias coisas ao mesmo tempo, ele começa a perder a presença, começa a “sair do corpo dele”. São aqueles momentos em que ele não gostaria de estar ali. Ele queria velejar, pilotar, fabricar coisas. Esse não é mais o papel dele e precisa haver essa mudança de valores. Essas habilidades precisam ser desenvolvidas em você e na sua equipe, quer dizer, é necessário também que a sua equipe seja autêntica, decisiva, tenha foco e presença. Assista a palestra completa no endereço abaixo:

http://www.endeavor.org.br/videoteca/lideranca-e-alta-performance-e-longevidade-do-negocio