Esta página é destinada a experimentações.

Gestão de existências

Existências (em logística) são designações usadas para definir quantidades armazenadas ou em processo de produção de quaisquer recursos necessários para dar origem a um bem (Filho, 2006, p. 62) com a função principal de criar uma independência entre os vários estágios da cadeia produtiva. (consultado dia 4 de Março)

A gestão de existências inclui gestão de armazém, conta corrente de artigos, valorização das existências, controlo de fornecimentos, gestão de pedidos do armazém ao aprovisionamento, controlo de guias de entrega de material, imputação de gastos através de requisições internas. Segundo Mario Martins Ferreira Salles, a política de gestão de existências está relacionada com a tomada de decisão da melhor altura a realizar uma encomenda e da quantidade a encomendar, da quantidade de stock de segurança a ter disponível e da localização de stocks. (Quidgest, 2001); (Garcia, 2006)

A gestão de existências é de extrema importância para qualquer empresa, uma vez que é possível estabelecer uma correlação entre gestões deficientes numa empresa e futuras dificuldades financeiras da mesma. Todas as organizações, seja qual for o sector de actividade em que operem, partilham a seguinte dificuldade: como efectuar a manutenção e controlo do stock, tal como referido anteriormente. Este problema não reside apenas nas empresas mas também em instituições de carácter social e/ou de índole não lucrativo, visto os stocks existirem transversalmente na sociedade, sejam em explorações agrícolas, fabricantes, grossistas, retalhistas, mas também em escolas, igrejas, prisões e em todo o tipo de estabelecimentos comerciais. Apesar deste problema existir desde sempre, apenas no século XX se começaram a estudar e a desenvolver técnicas no sentido de lidar com esta questão, que se tornou mais relevante depois da Segunda Guerra Mundial, onde a incerteza era constante e que levou a que se dessem, de uma forma mais ou menos secreta, os primeiros passos na gestão de stocks. Se teoricamente, a gestão de stocks é a área das operações organizacionais mais desenvolvida, a prática mostra precisamente o contrário (Tersine, 1988, p. 3).

Fazer com que um produto em stock esteja constantemente pronto a dar resposta a uma encomenda de um cliente será uma boa definição para gestão de stocks. A sua boa gestão passa por satisfazer a exigência, satisfazendo também a componente económica (Zermati, 1986, p. 18).

Este conceito foi evoluindo ao longo do tempo, pois inicialmente, a gestão de existências era executada pelo proprietário da empresa, o que conduzia a grandes despesas devido à essência de compra do negócio e; mais tarde, passou a cargo de um funcionário a serviço da produção, havendo assim menos falhas e também melhor desmobilização dos stocks excedentes. Posteriormente, esta gestão estava a cargo de um executivo com conhecimentos relativos ao mercado abastecedor (suporte na área de marketing) que elaborava, consequentemente, um plano estratégico. Actualmente, esta gestão está focada na melhoria contínua dos resultados e é desempenhada por um executivo que gere 60% dos custos da empresa. (do Amaral Gurgel, 2006

A existência de stocks deve-se ao facto de não haver um ajuste perfeito entre a procura e a oferta. Por várias razões e, frequentemente, as estimativas feitas para a oferta e para a procura diferem, respectivamente, das quantidades de stock a fornecer e a encomendar. Estas razões podem ser explicadas através de quatro factores funcionais dos stocks – o tempo, a descontinuidade, a incerteza e a economia.

O factor tempo está relacionado com o longo processo de produção e distribuição necessário antes de um produto final chegar ao consumidor. Tempo é algo essencial para a realização de numerosas tarefas, tais como, a elaboração do plano de produção; a requisição de matérias-primas, o transporte das mesmas vindas dos fornecedores (tempo de trânsito) e a sua inspecção; a produção dos produtos e o seu envio para os comerciantes ou consumidores (tempo de trânsito). Como é normal, poucos consumidores estariam dispostos a esperar um período de tempo assim tão extenso para dispor dos seus produtos/compras. Logo, os stocks permitem que uma organização reduza o seu “lead time” e se aproxime da procura. Quando se dispõe de produtos imediatamente após a sua requisição, conduz-se a uma boa reputação e consequentes benefícios por parte da organização.

O factor descontinuidade permite o tratamento de várias operações dependentes (retalho, distribuição, armazenagem, manufactura e aquisição) de uma forma independente e económica. A existência de stocks torna desnecessário que se ligue directamente a produção ao consumo ou que se force o consumo a adaptar-se às necessidades de produção. Os stocks libertam uma fase do processo de fornecimento-produção-distribuição da fase seguinte, possibilitando que cada fase opere mais economicamente. A existência de stocks de matérias-primas isola o fornecedor do consumidor, os stocks de produtos em vias de fabrico isolam os departamentos de produção uns dos outros, e os stocks de produtos acabados isolam os consumidores dos produtores. Portanto, este factor permite a uma empresa o planeamento de muitas operações com um melhor nível de desempenho que não seria possível se estas fossem integradas dependendo umas das outras.

O factor incerteza ocupa-se com eventos imprevisíveis que interferem nos planos originais de uma organização. Este factor inclui erros na estimativa da procura, variações nas áreas de produções, avarias nos equipamentos, greves e alterações climáticas. Quando há stock disponível, a empresa encontra-se salvaguardada em casos como estes, que não foram planeados nem previstos.

O factor economia permite que uma organização lucre a partir da tomada de alternativas de custo reduzido, tais como a compra/produção de artigos em quantidades económicas. Uma das formas de reduzir os custos de um modo significante é a compra em grandes quantidades, levando a descontos de quantidade; quando se encomendam produtos sem ter em conta o seu transporte e o lote económico de encomenda, os custos por unidade podem tornar-se excessivos. A quebra de preços e o aumento iminente dos custos dos materiais também influenciam positivamente a compra de artigos em grandes quantidades. Logo, os stocks pedem ser utilizados para atenuar a produção e estabilizar aos níveis de mão-de-obra em negócios temporários ou sazonais.

Outra forma de explicar o propósito dos stocks é através da introdução classificações funcionais dos mesmos. Todo o tipo de stock pode ser incluído numa das seguintes categorias, com base na sua utilidade: 1. Stock de trabalho 2. Stock de segurança 3. Stock de antecipação 4. Stock gasoduto 5. Stock de dissociação

Stock de trabalho (também conhecido como stock cíclico ou stock de tamanho do lote) é o stock adquirido e mantido com antecedência em relação aos requisitos para que os pedidos possam ser feitos em tamanho de lote. O dimensionamento dos lotes é feito de modo a reduzir os custos de ordenamento e exploração, obter descontos de quantidade ou beneficiar de taxas de transporte favoráveis. Na generalidade, o stock de trabalho de uma organização é constituído pela quantidade média de stock resultante dos stocks em tamanhos do lote.

Stock de segurança (também denominado de stock amortecedor ou de flutuação) é o stock mantido em reserva fazer face às incertezas da oferta e da procura. A obtenção de stock de segurança é feita de modo a equilibrar a quantidade de stock durante os ciclos de reposição e, de modo a evitar a sua indisponibilidade.

Stock de antecipação (stock sazonal ou stock de estabilização) é um stock constituído para lidar com os picos de procura sazonal, greves, períodos de encerramento para férias, ou deficiências na capacidade de produção. Este stock é adquirido com antecedência em relação às necessidades para equilibrar a produção e estabilizar os níveis de mão-de-obra.

Stock gasoduto é o stock de mercadorias que deixam o armazém de uma empresa, mas não são comprados pelos consumidores finais, clientes ou usuários e, portanto, ainda se encontram dentro da cadeia da empresa de distribuição. Externamente, este stock encontra-se em camiões, navios e carruagens ou em oleodutos. Internamente, este stock encontra-se a ser processado ou a ser movimentado entre os centros de trabalho.

Stock de dissociação é o stock acumulado entre actividades ou operações dependentes de forma a reduzir a necessidade de produção sincronizada nas mesmas. Esta é uma forma de isolar uma fase do sistema das outras fases havendo, portanto, maior independência entre diferentes fases. Por conseguinte, este stock serve de lubrificante no sistema de fornecimento-produção-distribuição, protegendo-o da utilização excessiva/desgaste.

Gestão de existências

Existências

O controlo e a manutenção de existências é um problema comum a todas as organizações em qualquer sector da economia. Os problemas relacionados com as existências não se limitam a instituições com fins lucrativos, uma vez que estão igualmente presentes nas instituições sociais e/ou de índole não lucrativo, visto que os stocks existem transversalmente na sociedade e são uma prática comum a explorações agrícolas, fábricas, grossistas, comerciantes a retalho , hospitais, igrejas, prisões, jardins zoológicos, universidades, e governos locais, estatais e nacionais. Na verdade, as existências são também relevantes na unidade familiar no que diz respeito a alimentação, vestuário, medicamentos, produtos de higiene pessoal, entre outros. Numa base nacional agregada, o investimento total em existências representa uma parcela considerável do produto nacional bruto. Apesar deste problema existir desde sempre, apenas no século XX se começaram a estudar e a desenvolver técnicas no sentido de lidar com esta questão, que se tornou mais relevante depois da Segunda Guerra Mundial, onde a incerteza era constante e que levou a que se dessem, de uma forma mais ou menos secreta, os primeiros passos na gestão de stocks. Se teoricamente, a gestão de stocks é a área das operações organizacionais mais desenvolvida, a prática mostra precisamente o contrário. Esta diferença irá diminuir à medida que a gestão de materiais vai sendo incorporada na estrutura dos cursos das instituições educacionais. O termo existência pode ser utilizado em diferentes contextos, pois apresenta vários significados, tais como:

stock que se detém a determinada altura (um activo tangível que pode ser visto, pesado e contado);
lista discriminada de bens em propriedade;
(como um verbo:) acto de pesar e contar os artigos que se contem;
(para registos financeiros e contabilísticos:) valor do stocks de bens pertencentes a uma organização num determinado tempo.

Neste texto, o termo existência refere-se ao significado 1, a não ser que se especifique o contrário. Uma definição mais compreensível a atribuir às existências é a de material existente num estado inactivo ou incompleto, até que este seja vendido ou utilizado. Existências em (logística) são designações usadas para definir quantidades armazenadas ou em processo de produção de quaisquer recursos necessários para dar origem a um bem (Filho, 2006, p. 62) com a função principal de criar uma independência entre os vários estágios da cadeia produtiva.

Tipos de existências

Um stock pode ser constituído por:

matérias subsidiárias;
matérias-primas;
produtos em vias de fabrico;
produtos acabados.

As matérias susbsidiárias são parte do stock que é consumido durante o período normal de funcionamento de uma organização, embora não fazendo parte do produto final (Tersine, 1988, p. 4) . De acordo com Garcia et al. (1998, p. 10), as matérias-primas são materiais necessários para a fabricação de produtos e são incorporados na sua elaboração. Produtos em vias de fabrico são materiais que ainda se encontram na fase de produção, enquanto que produtos acabados são aqueles que já adquiriram a sua forma final mas ainda não foram vendidos.

O tipo de material a ser mantido em stock é variável, pois cada actividade produtiva tem necessidades específicas.

Tipos de organizações e problemas de gestão de existências

Existem diferentes tipos de problemas de gestão de existências associados a diferentes tipos de organizações. Os problemas de gestão de existências pode ser delineados através da classificação das organizações como sendo de retalho, venda/distribuição, e de fabrico/montagem. Na travessia de sistemas de retalho para sistemas de venda por grosso/distribuição, e para sistemas sistemas de fabrico/montagem, os problemas associados aos stocks aumentam em magnitude e complexidade.

Os sistemas de retalho são organizações que fornecem bens e serviços ao consumidor final. O stock é comprado de uma forma vendável e é utilizável sem processos ou conversões adicionais. Os sistemas que fornecem produtos físicos obtêm-nos a partir de grossistas, ou directamente a partir de fábricas - por exemplo, lojas que vendem produtos alimentares, hardware, e variedades de produtos consumíveis em instalações departamentadas. Estes sistemas têm problemas relacionados com stocks associados aos fornecimentos e aos produtos acabados; os sistemas de retalho que fornecem serviços ao consumidor experimentam, apenas, problemas relacionados com fornecimentos. Tipicamente, as organizações referidas anteriormente são hospitais, instituições financeiras, universidades e instituições penais.

Sistemas de venda por grosso/distribuição compreendem organizações que adquirem grandes quantidades de produtos manufacturados para distribuição nos sistemas de retalho. Estas organizações não fornecem bens ao consumidor final, mas repartem o seu volume de compras em pequenas quantidades, pelos retalhistas. Portanto, os sistemas de venda por grosso/distribuição apresentam problemas de stocks limitados a fornecimentos e produtos acabados.

Sistemas de fabrico/montagem compreendem organizações que adquirem matérias-primas e alteram a sua forma para criar um produto acabado bem definido. Estes sistemas lidam com os problemas mais difíceis e complexos dos stocks, e podem ser subdivididos em sistemas de produção contínua, sistemas de produção intermitente, e projectos especiais. Os sistemas de produção contínua produzem um número limitado de produtos em grandes quantidades, através de rotas fixas. As linhas de montagem para produção em massa são típicas destes sistemas, a instalação é concebida e dedicada, exclusivamente, aos seus produtos. Os sistemas de produção intermitentes envolvem produção em lote de vários produtos diferentes, que devem ter em comum a capacidade de diversos centros de trabalho. Uma operação intermitente aberta aceita ordens de qualquer fonte, dentro das suas capacidades. Uma máquina de trabalho aberta ao público é um exemplo de uma operação deste tipo. Operações intermitentes fechadas produzem bens apenas para uma quantidade de clientes limitada, num volume muito superior à das operações intermitentes em aberto. Estas operações podem aproximar-se da complexidade dos sistemas de produção contínua; exemplos com este são os de fabricantes que produzem artigos com a marca registada de outros fabricantes, tal como na cadeia de lojas Sears. Os projectos especais têm uma vida limitada e são eventos únicos, tais como o Projecto Apollo, satélites espaciais, e estádios desportivos. Normalmente, os projectos especiais apresentam declarações específicas relativas ao objectivo da actividade, e como apenas se produz um número específico de produtos acabados, não há manutenção adicional de stocks dos mesmos. Assim as necessidades de matéria-prima são obtidas tendo em conta a quantidade de produtos acabados a produzir, e de seguida estabelece-se a capacidade de produção de acordo com as especificações do contracto.

Custos das existências

O objectivo da gestão de existências é ter as quantidades apropriadas de matérias-primas, fornecimentos, e produtos acabados no lugar certo, no tempo certo e a um baixo custo. Os custos das existências estão associados à operação dos sistemas de existências e resultam da acção, ou falta de acção, no estabelecimento do sistema por parte da gestão. Estes custos são os parâmetros económicos básicos para qualquer modelo de decisão relacionado com as existências, e os mais relevantes para a maior parte dos sistemas são os seguintes:

O custo de compra de um artigo é o custo de compra unitário se este for obtido apartir de uma fonte externa, ou o custo de produção unitário se for produzido internamente. O custo unitário deve ser sempre considerado como o custo de um artigo tal como foi colocado em stock. Para artigos comprados, considera-se o custo de compra adicionando o custo de transporte; para artigos produzidos, o custo unitário inclui trabalho directo, material directos e custos indirectos de fabricação. O custo de compra é modificado para diferentes níveis de quantidade, quando um fornecedor oferece descontos de quantidade.

O custo de encomenda/aprosivionamento tem origem na despesa proveniente de uma ordem de compra feita a um fornecedor exterior, ou nos custos das instalações de produção internas. Este custo é, normalmente, assumido como um custo que varia directamente com o número de encomendas e instalações existentes, e não como um custo que varia com a dimensão de cada encomenda. O custo de encomenda inclui actividades tais como fazer requisições, analisar vendedores, escrever ordens de encomenda, receber e inspeccionar materiais, seguir ordens, e tratar da documentação necessário para completar a transacção. O custo das instalações abrange os custos de alteração do processo de fabrico para produzir o artigo encomendado, este inclui a preparação da ordem de compra/venda, o planeamento do trabalho, a instalação da pré-produção, a expedição e a aceitação da qualidade.

O custo de posse está associado ao investimento feito em stocks e na manutenção do investimento físico em armazenagem. Neste custo estão incluídos custos de capital, impostos, seguro; custos de manuseamento, armazenagem, contracção, obsolência, e deterioração. Os custos de capital reflectem a perda de poder ou custos de oportunidade. Se os fundos fossem investidos noutro sítio, seria de esperar um retorno do investimento, mas o custo capital é uma conta caracterizada pela falta de retorno. Muitas regiões consideram os stocks como propriedades que podem ser ser cobradas; logo quanto mais stocks se tem, mais elevados são os impostos. Os requesitos, para que haja cobertura dos seguros, dependem da quantidade a ser reposta em caso de destruição da propriedade; os prémios de seguros variam com o tamanho do investimento feito em stocks. Obsolência é o risco de perda de valor de um artigo devido a mudanças no estilo ou nas preferências do consumidor. Contracção é um decréscimo das quantidades em stock devido a perdas ou roubos. Deterioração significa a perda de propriedade devido à sua idade e à degradação ambiental. Muitos arigos sofrem um controlo de idade e devem ser vendidos antes da data de expiração (Ex: artigos alimentares, materiais fotográficos, e farmacêuticos). A suposição usualmente feita na gestão de gestão é a de que os custos de posse são proporcionais ao tamanho do investimento feito em stocks;

O custo de ruptura é a consequência económica da excassez externa ou interna. Uma excassez externa ocorre quando a encomenda de um cliente não é satisfeita; uma escassez interna ocorre quando não se satisfaz um requesito de um grupo, ou departamento, dentro da organização. A excassez externa pode incorrer custos de backorder, perda de benefícios presentes ( perda de potenciais vendas) e futuros (perda de boa vontade). A escassez interna pode dar origem a perdas de produção (ociosidade de mão-de-obra e de máquinas), e a atrasos na data de conclusão. A extensão do custo depende da reacção do consumidor face à falta de stock. Se ocorrer a procura por um artigo fora de stock, a perda económica depende da decisão do cliente em fazer uma nova encomenda, em se satisfazer com a substituição por um outro artigo, ou de cancelar o seu pedido. Tipicamente, uma empresa expediria uma backorder de emergência para o artigo em falta, e assumiria qualquer custo extra que fosse cobrado pelo serviço especial. Caso contrário, perde-se a hipótese de venda.

O objectivo principal da gestão de existências é, normalmente, a minimização dos custos. Apenas devem ser considerados para análise os custos que variam com o nível de stock. Por exemplo, os valores gastos em aquecimento, iluminação, e serviços de segurança para um armazém não devem ser considerados se não variam com a alteração dos níveis de stock.

Just in Time

O termo Just-in-time ou JIT é considerado uma abordagem operacional da gestão para a minimização do desperdício nas operações. O JIT é também considerado como uma perspectiva tática da gestão para o aperfeiçoamento da eficiência e da qualidade dos produtos. Para outros ainda, JIT é uma abordagem estratégica da gestão para o alcançe de uma fabricação de classe mundial. Na prática, JIT é mais do que uma abordagem opracional, tática ou estratégica para a execução de uma operação, é uma filosofia que pode ser aplicada, praticamente, a todas as organizações e em cada aspecto da vida empresarial.

O conceiro de Just-in-time foi desenvolvido pelos japoneses, e desafia a teoria das fundações clássicas dos stocks, no que diz respeito à produção de bens. Este conceito requer, precisamente, a produção das unidades necessárias, nas quantidades necessáriase no tempo necessário, com o objectivo de uma 'performance to schedule aproximada do zero. Isto significa que produzir uma peça a mais é considerado tão grave como produzir uma peça a menos, e o que for produzido acima das quantidades minímas requiridas é tido como desperdício devido ao esforço e material despendido que ainda não precisa de ser utilizado. Neste ponto de vista, desperdício é qualquer recurso de material, máquinas, e mão-de-obra além do que foi requirido para adicionar valor ao produto. É adicionado valor a um produto quando há trabalhado realizado sobre o mesmo, em actividades tais como a maquinação, montagem, pintura, e embaçagem de um produto. Outras actividadas tais como a movimentação, armazenamento, contagem, triagem e agendamento acrescentam custo a um produto mas não acresentam valor, e custo sem valor é desperdício. Qualquer acção que não adicione valor directamente ao produto é desperdício e deve ser minimizada, ou até mesmo eliminada. O JIT nega o valor dos stocks, os stocks vão vistos de forma negativa por serem considerados um impedimento à qualidade dos produtos por esconderem os problemas, em vez de possibilitar a sua resolução de uma forma rápida. Os stocks ocupam espaço, e quando se ocupa espaço inutilmente consome-se um recurso valioso. Para reduzir o desperdício resultante torna-se necessário o planeamento da disposição e dos fluxos de material, de forma eficiente. Com o JIT, o processo de ideal de fabricação pode ser visto como uma rede de centros de trabalho em que cada trabalhador completa a sua tarefa num item e, de seguida, passa o item para o próximo trabalhador, assim que este estiver disponível. O objectivo deste processo é anular as filas, com a finalidade de:

minimizar o investimento em stocks;
reduzir o lead time de produção;
reagir rapidamente às mudanças na procura;
descobir qualquer problema relacionado com qualidade.

Uma vez que não é possível ter todos os trabalhadores adjacentes uns aos outros, numa rede de trabalho, e que se deve ter fornecedores exteriores, o sistema deve permite que haja tempo de trânsito entre os centros de trabalho. No entanto, as quantidades transferidas são as mínimas possíveis, e o tamanho do lote é uma fracção da produção diária. Não há lugar para contigências, os produtos são esperados sem erros aquando da sua recepção; as máquinas são tidas como disponíveis quando necessárias para produzir um item; e cada compromisso de entrega deve ser cumprido na altura precisa em que foi planeado. Consequentemente, há um enfase elevado na qualidad, na manutenção preventiva, e na confiança mútua entre todos os participantes na rede de fabricação.

Encomendas únicas

O modelo da quantidade de encomendas únicas diz respeito ao planeamento e controlo dos artigos em stock que são comprados apenas uma vez durante um período de tempo, ou aos quais apenas se dá início a uma linha de produção única. Os modelos mais familiares dos stocks (EOQ, EOI, e EPQ) ainda não põe em prática o método de encomendas únicas porque: (1) a procura não é contínua; (2) o nível de procura pode variar drasticamente de um período de tempo para os outro; (3) um produto pode permanecer no mercado por pouco tempo devido à obsolescência ou perecibilidade.

---

Referências

AMARAL GURGEL, Floriano do; FRANCISCHINI, Paulino G. - Adiministração de Materiais e Património [Em linha]. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. [Consult. 3 Mar. 2010]. Disponível em WWW:<URL:http://books.google.com/books?id=O8hFhrJ67A0C&printsec=frontcover&dq=administra%C3%A7%C3%A3o+de+materiais+e+patrim%C3%B3nio&hl=pt-PT&cd=1#v=onepage&q=administra%C3%A7%C3%A3o%20de%20materiais%20e%20patrihttp://www.businessdictionary.com/definition/assembly.htmlm%C3%B3nio&f=false>. ISBN 85-221-0261-9

FILHO, João Severo - Administração de logística integrada: materiais, PCP e marketing [Em linha]. Rio de Janeiro: E-papers Servicos Editoriais Ltda., 2006. [Consult. 21 Maio 2008]. Disponível em WWW: <URL:http://books.google.com/books?id=WVh06POvIc0C&dq=pt-PT>. ISBN 978-85-7650-071-1

GARCIA, Ana Maria F. [et al.] - Administração de Materiais e Patrimônio [Em linha]. 2ª ed. rev. e actual. Rio de Janeiro: Ed. Senac Nacional, 1998. [Consult. 15 Maio 2010]. Disponível em WWW:<URL:http://books.google.com/books?id=xmqZ4FWuui0C&printsec=frontcover&dq=administra%C3%A7%C3%A3o+de+materiais+e+patrim%C3%B3nio&lr=&hl=pt-PT&cd=2#v=onepage&q=administra%C3%A7%C3%A3o%20de%20materiais%20e%20patrim%C3%B3nio&f=false

SOUSA, António de- Introdução à Gestão: uma abordagem sistemática [Em linha]. 1936ª ed. Lisboa: Editorial Verbo, 2007. 343 p. ISBN 978-972-22-1302-8

GARCIA, Eduardo [et al.]- Gestão de Estoques: Otimizando a logística e a cadeia de suprimentos [Em linha]. 1ª ed. Rio de Janeiro: E-Papers Serviços Editoriais, 2006. [Consult. 3 Mar. 2010]. Disponível em WWW:<URL:http://books.google.com/books?id=AvfRM51NLcQC&printsec=frontcover&dq=gest%C3%A3o+de+estoques&hl=pt-PT&cd=1#v=onepage&q=&f=false>. ISBN 85-7650-050-7

QUIDGEST - Gestão Patrimonial Integrada com soluções Quidgest: Síntese para Dirigentes [Em linha]. Lisboa: Quidgest, 2001. [Consult. 7 Mar. 2010]. Disponível em WWW:URL:http://www.quidgest.pt/documentos/PAT_ExecutivosPT.pdf>.

SCHNIEDERJANS, Marc J.; OLSON, John R. - Advanced topics in just-in-time management [Em linha]. Westport: Greenwood Publishing Group, 1999. [Consult. 1 Maio 2010]. Disponível em WWW:<URL:http://books.google.com/books?id=QUxX7ukZM1IC&pg=PA9&dq=management+initiatives+and+just+in+time+manufacturing&hl=pt-PT&cd=1#v=onepage&q=just%20in%20time&f=false>. ISBN 978-1-56720-155-0