Utilizador:Emerson.pacheco1/Teste

PROJETO PARA O TCF Objetivo: • Favorecer a elaboração de sínteses para integração entre a teoria e a prática relacionada aos fenômenos da dinâmica dos grupos e dos processos grupais.

Foco: • Teórico prático – PROCESSO GRUPAL

PROJETO – o que deve constar: • Delimitação do tema: o que irão estudar? a partir de que?

Pesquisa exploratória sobre os processos grupais de um grupo T virtual novo

• Justificativa: por quê o tema instiga para estudo? qual a relevância para o subgrupo? e para o estudo dos grupos? e para a sociedade? O pioneirismo de criar um grupo T virtual. A novidade do tema que é juntar as novas tecnologias com algo já solidificado que é o grupo T. Estamos vivendo uma experiência num grupo presencial e ficamos curiosos sobre como seria um grupo T virtual, e também de abrir a possibilidade de perpetuação do grupo virtualmente pós fim cronológico presencial. Possibilidade de replicação da experiência em empresas que precisam integrar funcionários das suas filiais virtuais espalhadas pelo mundo

• Objetivos: o que pretendem com o estudo? o que desejam esclarecer, entender, aprofundar? Verificar se os processos grupais que acontecem num grupo T virtual são os mesmos ou são diferentes do grupo T presencial? E caso não sejam quais são as diferenças? Os fenômenos grupais são os mesmos entre um grupo virtual e um grupo presencial? Com funciona o Grupo T virtual? Qual é o papel do Coordenador num grupo T? Qual o período de um grupo T? Como promover desenvolvimento / crescimento de fatores sócio emocionais num grupo virtual? O que é desenvolvimento de grupo virtual? As pessoas se conhecerem antes facilita o funcionamento do grupo virtual?

Existe vinculo emocional num grupo virtual?

• Referências bibliográficas/teoria: quais os principais autores que serão pesquisados para dar suporte teórico ao trabalho? quais os principais conceitos que serão abordados a partir dos autores escolhidos (dimensões do estudo)? xxxxxx • Questões norteadoras: quais os questionamentos sobre o tema? xxxxxx • Método/metodologia: como farão o estudo das questões desejadas? se tiverem dados para expor, como serão apresentados? xxxxxx • Cronograma. Setembro – concluir projeto e intervenção Definição de roteiro de observação e coordenação Estratégia de recrutar pessoas 30 de setembro entrega do projeto Outubro – grupo T Novembro – analise e considerações finais 28/11 – envio tcf para Carmen e lauce Setembro a novembro – revisão bibliográfica Dezembro – conclusão Janeiro 11 – ultima orientação e 20 entrega final

Pre-condições para participar do grupo: Enviar currículo Pessoas que tenham interesse em desenvolvimento interpessoal Experimento inédito e precursor. Nós nos comprometmos guardar sigilo. Poder divulgar para fins acadêmicos sem manifestar identidades.

Questões a verificar: Para ganhar certificado precisa participar dos encontros, 75% de participação Ver se a SBDG da um diploma de um curso de desenvolvimento ou de um curso livre

Regras As discussões devem ser priorizadas no www.tribesfinder.com

A coesão de um grupo virtual Fases do grupo virtual Processo do grupo virtual Fatores que causam coesão no grupo virtual Fatores críticos de sucesso no grupo virtual

Definir o que é virtual para efeito desse estudo Diferença de coesão entre as gerações X e Y? Como é o funcionamento de um grupo t virtual?

Acessar www.tribesfinder.com

Entra quem quer, fala o que quer, na hora que quer, posta o quer quer, na qualidade que quer Um grupo virtual institucionalizado x grupo virtual auto gerenciado Como se dá a manifestação da liderança?

O que é sucesso no meio empresarial? Sucesso para a organização é quando traz resultados para a organização Focar o sucesso para o grupo.

Instrumentos para o laboratório de Grupo T Virtual

Idéias para se criar colaborativamente...

Decidir número de participantes ideal, em torno de 20 a 30, considerando a possibilidade de evasão alta pela modalidade.

Acentuar os fins acadêmico-científico do trabalho, como um laboratório virtual de relações humanas através da metodologia de pesquisa-ação

Garantir confidencialidade e sigilo absoluto sobre o tratamento das informações e identidade dos participantes

Regras O que se fala no grupo, fica no grupo

Metodologia Não diretiva observadores-participantes etc... (ver método grupo T)

Seleção Minimizar evasão por contrato psicológico, certificação e seleção adequada de pessoas por CV e até entrevista virtual.

Ver certificação junto À SBDG ou instituição de ensino como "laboratório virtual de desenvolvimento interpessoal"

Criar formulário de inscrição para participar e enviar o CV para nossa análise

Divulgar entre amigos e redes para seleção de participantes (ver com Carmem, Lauce e Rosangela) Critérios possíveis Interesse concreto de trabalhar com Dinâmica de Grupos ou Desenvolvimento Interpessoal (ex: gerentes, líderes de todo tipo de grupo, psicólogos, assistentes sociais, ou qualquer pessoa que atue como coordenador de algum grupo)

• Diversidade de idade
• Diversidade de formação acadêmica
• Diversidade de experiência profissional

Sugestão de colocar alguma carga horária para valer como certificado de um "curso"

Alguns pré-requisitos possíveis (Criar uma barreira de entrada que valorize o fato de fazer parte do grupo)

Exemplo:

• Atuar como líder, supervisor, gestor de alguma organização de qualquer tipo (igreja, escola, empresa, ONG)
• Ser internauta frequente e utilizar ferramentas de comunicação virtual como msn, skype e second life
• ter interesse direto no tema Dinâmica de Grupos

Contrato psicológico Ex: Participar de 100% dos encontros virtuais síncronos (chat, skype) e entregar todos os trabalhos em grupo para aproveitamento no curso e receber certificação

Planejamento de atividades de cada módulo Decidir se terá algum conteúdo teórico, que deveria, desejavelmente, ser pesquisado pelos grupos, que montariam seminários virtuais e fariam uma apresentação de um seminário via skype

Criar a programação das "cocoordenações"

Programar calendário dos encontros via cidade virtual do Tribesfinder ou Second Life, via chat do msn, via skype com câmera

Pode ser uma pré-condição ter uma webcam e microfone para as reuniões

Fichamentos

GRUPOS DO FUTURO – GRUPOS VIRTUAIS

Texto – Equipes Virtuais y Rendimiento - Luis Ignacio Revilla Muñoz

Estudo de campo sobre a interação entre a interdependência da tarefa e os meios tecnológicos de comunicação.

O trabalho sintetiza uma pesquisa feita em 56 equipes virtuais com média entre 7 meses e 2 anos, e mostra que tarefas mais complexas e de maior interdependência requerem interações ricas - isto é, síncronas e de alta interação, que permitam ver a pessoa – como uma videoconferência – permitindo feedback e leitura da linguagem não verbal. Tarefas menos complexas e mais independentes permitem interações mais pobres, como por email – assíncronas.

Entre as vantagens, está a flexibilidade, alta facilidade de mobilização e desmobilização e ciclos de vida mais curtos de equipe. Entre as desvantagens estão o maior risco de não dar certo, dependendo mais da liderança da equipe para manter coesão.

Facilita se as pessoas que participam destes times virtuais estejam predispostos a se abrir para o novo, para novas experiências, para mudanças.

VIRTUAL TEAM INTERACTION STYLES: ASSESSMENT AND EFFECTS Richard E. Potter*

Department of Information and Decision Sciences (MC 294)

Mostra como os grupos virtuais podem interagir desde o MBC (mediação baseada pelo computador), como internet, até o oposto (como telefone), e podem interagir e colaborar apesar de separados por tempo e espaço. O estilo de interação tem um grande efeito sobre a habilidade de times convencionais de atingir soluções de qualidade e aceitação de solução em tarefas de solução colaborativa. Os estilos de interação de grupo afetam a comunicação e o desempenho ao facilitar ou bloquear a troca de informação entre os membros.

Estes estilos refletem uma agregação de traços comportamentais de membros individuais dos times, baseados em suas personalidades individuais. O estilo de interação de times tradicionais pode ser avaliado, e, desta avaliação, predito desempenho em tarefas de solução colaborativa. Este estudo verificou se times que colaboram via computador (MBC) exigem estilos de interação similares aos dos times convencionais, e se esses estilos têm o mesmo efeito no desempenho em tarefas de solução colaborativa e em resultados de processo tais como fazem nos times tradicionais.

Membros de 42 times virtuais completaram uma decisão intelectual, primeiro individualmente, e depois em time, colaborativamente. Medidas posteriores avaliam o desempenho individual e grupal bem como processos perceptivos de aceitação individual da decisão do time. Uma medida posterior pôde medir o estilo de interação do time virtual. Os resultados mostram que o estilo de interação de times virtuais afetam tanto o desempenho quanto resultados do processo de formas diretamente consistentes com aquelas demonstradas por equipes tradicionais, face a face. Implicações incluem recomendação de uma metodologia para gestão de grupos virtuais, e sugestões para futuras pesquisas.

Conclui-se que embora a interação mediada por computador possa comunicar menos frequentemente que as interações face a face, elas podem ser compensadas de várias formas. A comunicação baseada pelo computador pode, de fato, ser superior à de face a face por permitir uma avaliação mais objetiva e mais acurada das contribuições dos membros do time.

Também se evidencia haver uma redução não fundamental da tendência humana em realizar comunicação sócio-emocional. Não obstante, a pesquisa demonstra que as pessoas têm dificuldade de interpretar o tom emocional ou outras manifestações de personalidade que são expressas em interações via computador. Nossos resultados são consistentes com essas pesquisas. Ainda assim, os resultados desta pesquisa sugerem (embora não confirmem) que as interações por computador são suficientemente ricas para permitir expressões e recepção de comunicação que não é significativamente diminuída comparada com aquela exibida por times face a face.

O resultado mais prático do estudo é demonstrar uma metodologia que os gerentes de equipes virtuais podem usar para avaliar o potencial de uma equipe virtual em interagem e, por extensão, como eles irão compartilhar informações, e como eles são susceptíveis para desempenhar as funções que exigem colaboração da equipe de resolução de problemas e tomada de decisão. A metodologia também pode ser usada para diagnosticar dificuldades que equipes virtuais de baixa performance podem ter com a comunicação baseada em computador.

Dada a crescente confiança em equipes virtuais, acreditamos que esta abordagem diagnóstica vai se tornar muito importante. Ele também sugere uma outra área pronta para a investigação: se a realidade da vida da equipe virtual é como o de equipes interdependentes convencionais que enfrentam as tarefas de decisão, a maioria delas apresenta estilos de interação não-construtiva com problemas no acompanhamento de desempenho. Além do diagnóstico, como podemos melhorá-los? Pode a tecnologia aumentar a interação construtiva e diminuir a interação não construtiva? Estes, certamente tornam-se importantes desafios para o pesquisador interessado.

MASTERING VIRTUAL TEAMS

Strategies, Tools, and Techniques that Succeed, Revised Edition

Deborah L. Duarte and Nancy Tennant Snyder

Chapter One: Critical Success Factors

Capítulo I: Fatores Críticos de Sucesso Sete Fatores Críticos de Sucesso • políticas de recursos humanos • Formação e educação e desenvolvimento “on the job” • Processos organizacionais padrão e de equipe • Uso de colaboração eletrônica e tecnologia de comunicação • A cultura organizacional • Suporte a liderança de equipes virtuais • Líder da equipe e as competências-membro da equipe

Aplicar a comunicação eletrônica, a colaboração virtual e a tecnologia necessária para o trabalho em equipe virtual, tais como a videoconferência ou desktop groupware, exige que os três principais condições organizacionais estarem presentes:

1. A organização possui um sistema de informação bem financiado e respeitado, e tem uma equipe de funcionários dos sistemas de informação, cujos membros têm experiência em instalação e suporte eletrônicos em tecnologias de colaboração em muitos locais diferentes. 2. Existe um compromisso da organização para manter a computadores pessoais com sistemas o mais atualizados possível, independentemente de título de uma pessoa ou de direitos. Quando os sistemas apresentam problemas, os custos de atualizações e tempo de correção são rápidos e competitivos

A produtividade também pode cair como as pessoas gastam tempo tentando consertar o seu equipamento ou trabalho em torno dele.

3. A organização tem uma rede bem mantida empresarial que tem espaço para se expandir para atender as necessidades de sistemas mais complexos e os usuários.

Se sua organização está em falta em qualquer uma dessas três áreas, você pode considerar a adoção de uma solução de menor complexidade da tecnologia..

Competências-líder da equipe. Os desafios que os líderes da equipe virtual enfrentam são imensas.

Muitos relatam que sentem como se eles são a "cola" que mantém suas equipes juntas. Eles têm para estabelecer a confiança em um ambiente com pouco ou nenhum contato face a face ou feedback. Estes desafios exigem o desenvolvimento de um conjunto adicional de competências que complementam as habilidades para liderar equipes tradicionais.

Estas competências são as seguintes:

1. Coaching e gestão de desempenho sem as formas tradicionais de comentários 2. Selecionar e usar a forma adequada de comunicações eletrônicas e tecnologias de colaboração 3. Liderar em um ambiente multi-cultural 4. Ajudar a desenvolver e os membros da equipe de transição 5. Construir e manter a confiança 6. Networking para além das fronteiras hierárquicas e organizacionais 7. Desenvolver e adaptar processos organizacionais para atender às demandas da equipe

Comportamentos de Apoio do Líder Primeiro, é extremamente importante comunicar em toda a organização que o trabalho virtual cruzando tempo e distância e com os parceiros da organização não é apenas um modismo temporário, mas uma nova maneira de fazer negócios, que aproveita o conhecimento e as habilidades e capitaliza diversidade.

Isso inclui a atribuição de tarefas importantes e equipes virtuais de alta visibilidade e projetos e os relatórios dos benefícios e resultados do seu trabalho para que o trabalho em equipe virtual seja respeitado na organização.

Em segundo lugar, é importante estabelecer expectativas claras sobre como as equipes de trabalho virtual serão recompensadas e crescerão na carreira.

Procedimentos e metas devem ser claras, para que os membros da equipe virtual saibam qual é seu trabalho e quais são os seus objectivos.

Terceiro, os líderes que alocam recursos para a capacitação e tecnologia devem enviar fortes sinais que reforcem a mensagem de que as equipes virtuais são importantes.

Alocar equipes virtuais para trabalhar em um ambiente subfinanciado é uma receita para o fracasso. Tempo e dinheiro devem ser alocados para o treinamento dos membros da equipe virtual em áreas como trabalho inter-cultural, gestão de projetos e tecnologia.

Em quarto lugar, e mais importante, líderes eficazes devem modelar os comportamentos que eles esperam.

Eles devem alinhar os objetivos multifuncionais e regionais e objetivos. Eles devem trabalham com outros gerentes além das fronteiras geográficas e culturais. Eles devem solicitar feedback dos membros da equipe e  demonstrar confiança em seu julgamento, em particular nas áreas de especialidade dos membros. Eles devem mostrar flexibilidade, alterando as condições de negócios quando necessário para facilitar o trabalho virtual. Eles não esperam comportamentos dos outros que eles não se desenvolvem em si mesmos.

Competências dos membros Todos os membros de equipes tradicionais e virtuais precisam sólida formação em suas respectivas disciplinas. No entanto, os membros da equipe virtual têm necessidade de novas competências. Os líderes de equipe podem contribuir para facilitar o desenvolvimento de competências através do trabalho com os membros da equipe para criar planos de aprendizagem que utilizam a formação e atribuições no local de trabalho.

As definições de competência membro de tempo competências pode variar, dependendo do tipo de equipe, missão e composição. Há, no entanto, um conjunto relativamente estável de seis competências essenciais: 1. técnicas de gestão de projetos 2. A criação e definição de limites de de redes funcional, hierárquica e organizacional 3. Usar tecnologias de comunicação e colaboração eletrônica efetivamente 4. 4. A definição de limites pessoais e gestão do tempo 5. Trabalhar através das fronteiras culturais e funcionais 6. Usar a consciência e sensibilidade interpessoal.

Com o tempo, a maioria das pessoas pode desenvolver as competências que são necessárias para trabalhar virtualmente.

Formação adequada, educação e apoio da liderança e feedback pode acelerar de desenvolvimento.

Resumindo, as. equipes virtuais são mais complexas do que as equipes tradicionais, devido a fatores associados com o trabalho ao longo do tempo, distância e as fronteiras organizacionais. As equipes virtuais têm necessidade de usar a tecnologia para se comunicar e colaborar. , Há muitos tipos diferentes de equipes virtuais.

Há sete fatores críticos de sucesso associados ao sucesso da equipe virtual.Os líderes e os membros podem influenciá-los.

A Typology of Virtual Teams: Implications for Effective Leadership Bradford S. Bell and Steve W. J. Kozlowski

Grupos e Equipes Tradicionais – Conceito

GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO Um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Essas duas características, interação e inter-relacionamento de objetivos, distinguem um grupo de uma simples união de pessoas. Uma equipe de trabalho é um tipo de grupo de trabalho, mas ela tem três propriedades específicas (West, Borrill e Unsworth, 1998): 1. as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas; 2. cada membro deve ter um papel específico determinado; 3. deve haver tarefas com o mesmo objetivo.

A distinção entre um grupo e uma equipe é importante: todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos são equipes. Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já uma equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho, pelo menos não eficientemente, sem a colaboração dos outros membros de sua equipe.

Tipos de equipes

Uma grande parte da literatura define os times virtuais como grupos de trabalho que trascendem limites de tempo e espaço.

Van de Ven, Delbecq e Koenig (1976) descreveram quatro modelos básicos de interdependência, com base na tipologia de Thompson (1967), que caracterizam os processos de fluxo de trabalho inerentes a diferentes tipos de estruturas de equipe.

O primeiro modelo, o menos interdependente,  é denominado “conjunto - aditivo”, e é caracterizado por trabalho e atividades realizadas separadamente, por todos os membros da equipe e então combinados em um produto acabado.

No segundo arranjo, chamado seqüencial, o trabalho e as atividades fluem de forma unidirecional de um membro para outro.  O terceiro modelo, de reciprocidade, é caracterizado por trabalho e as atividades que fluem de um lado a outro entre os membros da equipe, um por um, ao longo do tempo. No último arranjo, o mais interdependente,chamado intensivo,  os membros da equipe devem diagnosticar, resolver problemas e colaborar, simultaneamente, como uma equipe para realizar sua missão. 

Estes quatro tipos de regime de fluxo de trabalho são ilustrados na Figura 1.

As interdependências do fluxo de trabalho de uma equipe descritas acima incluem outras características, como ambiente da tarefa, ligação interna e externa. Esses itens ajudam a conceptualizar a complexidade da tarefa num continuum que vai de baixa para alta complexidade. Tarefas de baixa complexidade são estáticas e fracamente ligadas ao contexto externo, com requisitos de ritmo temporal mínimos.

Estas tarefas possuem fracas, assíncronas, ligações entre membros, e requerem mínima colaboração e compartilhamento de informação entre os membros do time. Tarefas de baixa complexidade são usualmente estruturadas em arranjos de fluxo de trabalho do tipo conjunto-aditivo ou seqüencial.

À medida que as tarefas se tornam mais complexas, elas se tornam cada vez mais dinâmicas e envolvem ligações externas mais intensas. Estas tarefas são, em geral, altamente concentradas temporalmente, com requerimentos para processos intra-time e para a interface do time com o contexto externo. Tais tarefas são extremamente desafiantes, com grandes níveis de colaboração síncrona e troca de informações entre membros de time. (Kozlowski et al., 1999).

Tarefas de alta complexidade são tipicamente estruturadas por arranjos de fluxo de trabalho recíprocos ou intensivos.

A natureza de tarefa dos times cria demandas que são melhor resolvidas por arranjos de fluxo de trabalho apropriados, que criam demandas correspondentes de coordenação, comunicação, e processos intratimes (Kozlowski et al., 1999). Como resultado, nós focamos no papel da complexidade de tarefa como moderadora da estrutura e processo do time virtual. Estas características de times virtuais podem não ser extremamente vantajosas ou mesmo necessárias quando lidando com tarefas menos complexas, mas se tornam crescentemente mais críticas conforme a tarefa que o time desempenha se torna mais e mais complexa. Tarefas complexas requerem indivíduos múltiplos, cada um na sua área de expertise, para coordenar suas ações, e frequentemente essa expertise está localizada fora da organização.

Times virtuais permitem às organizações acessar esta expertise não importa onde ela possa estar localizada. É importante perceber que esses benefícios associados com grupos de trabalho disperses não são garantidos. A habilidade de um time virtual operar efetivamente depende em grande parte do encontro entre as demandas da tarefa e a tecnologia usada pelo time.

Por exemplo, se a tarefa é muito complexa e requer uma grande parcela de troca de informação e processo de decisão grupal, o e-mail não provê um modo de comunicação significativo entre os membros do grupo e irá resultar numa perda no processo. Entretanto, se a tecnologia de comunicação usada pelo time converge com as demandas da tarefa, um grupo de trabalho geograficamente disperse pode oferecer várias vantagens sobre um time cujos membros estão localizados no mesmo local.

Proposição 1: Quanto mais especializada é a expertise que fundamenta a tarefa coletiva que um time precisa desempenhar, maior é a probabilidade de que ela não será encontrada num local próximo. Times virtuais fazem sentido em organizações que tenham expertise altamente especializada dispersa no espaço e demandem acesso rápido e intensivo a esse conhecimento.

Interação assíncrona por computador é mais efetiva para tarefas mais simples e independentes, que demandam pouca interação entre membros, bem como para geração de idéias individuais. Para tarefas mais complexas e interdependentes, que requeiram mais colaboração e julgamento complexo, interação síncrona por computador por groupware ou videoconferência é o mais indicado.

Proposição 2: Espera-se de times virtuais que desempenham tarefas menos complexas que sejam capazes de efetivamente gerenciar sua informação e requerimentos de colaboração com mídia de comunicação assíncrona. À medida que os times virtuais desempenham tarefas mais complexas e dinâmicas, entretanto, espera-se que eles tendam a adotar mídias de comunicação síncronas, ou fortemente ligadas, para facilitar colaboração, riqueza de informação, e processo decisório grupal.

Membros de times virtuais requerem maior auto-regulação de equipe, substituindo a presença de um líder formal presente para acompanhar performance ou desenvolver a equipe. Os membros precisam ter skills de trabalho em equipe desenvolvidos previamente.

É preciso criar regras e procedimentos de rotina, inclusive com relação à formas mais apropriadas e menos apropriadas de comunicação por computador. Este último ocorre sobretudo porque, segundo as pesquisas, as pessoas tendem a se comportar de forma menos inibida e mais inflamada por comunicação por computador.

Líderes de times virtuais precisam monitorar mais o ambiente externo, porque os membros, por estarem dispersos, tendem a ter menos consciência do ambiente externo.

Proposição 3: A habilidade de os líderes de um time virtual para desempenhar funções de liderança chave está limitada pela distribuição dos membros do time pelo espaço e, consequentemente, pela falta de contato face a face. Por isso, líderes de times virtuais efetivos devem, em comparação com líderes de times tradicionais, ser mais capazes de criar estruturas e rotinas para substituir as funções presenciais de liderança e para distribuir as funções de liderança no time.

Os líderes de times virtuais devem ser capazes de criar times auto-gerenciados para prover direção e objetivos específicos, monitorando as condições do ambiente, atualizando e revisando objetivos e estratégias assim como atuando nas contingências do ambiente, e facilitando a colaboração e coesão entre os membros do time.

Como o líder de um time virtual não monitora nem interage diretamente com os membros do time virtuai, ele precisa crier um time auto-gerido pelo compartilhamento de funções de liderança pelo time e criando estruturas e rotinas que otimizem a autoregulação do time virtual.

Para que a interação de um time virtual atinha um desempenho efetivo, não é necessário compartilharem o mesmo espaço, mas precisam compartilhar o mesmo tempo. (McGrath, 1991).

Ao determinar se um time virtual está constrito no mesmo tempo real ou distribuído através do tempo, é importante considerar a tecnologia que o tempo emprega. Certas formas de tecnologia de comunicação sincrônica, como videoconferência, permite que os times virtuais interagirem em tempo real. Enquanto outras, formas assíncronas de tecnologia de comunicação, como email, resultam em maior distribuição do tempo, mesmo quando os times estão dividindo o mesmo espaço.

Proposição 4: Espera-se que a necessidade de que times virtuais operem em tempo real (versus tempo distribuído ou assíncrono) seja mais crítica à medida que a tarefa se torna mais complexa, os arranjos de fluxo de trabalho se tornem mais recíprocos e intensivos, e as situações requeiram ligações externas dinâmicas.

Espera-se que a habilidade de os times virtuais operarem efetivamente num tempo distribuído (assíncrono) aumente à medida que as tarefas se tornem menos complexas, que os fluxos de trabalho se tornem mais aditivos e seqüenciais, e as situações sejam menos dinâmicas e com menos ligações externas.

ATRAVESSAR AS FRONTEIRAS Times virtuais frequentemente cruzam diversas fronteiras, sejam espaciais, temporais, funcionais, organizacionais e culturais. Embora times tradicionais sejam frequentemente definidos pór estas fronteiras, a habilidade dos times virtuais de cruzar fronteiras os habilita a ser mais adaptativos, flexíveis, e responsivos. Isto também permite aos times virtuais acessar os mais indivíduos mais qualificados para um projeto específico e desempenhar suas funções a partir do mundo todo.

À medida que os times virtuais cruzam fronteiras culturais, barreiras em linguagem, tradição, e valores culturais fazem a comunicação efetiva mais difícil. Estas situações podem necessitar de comunicações “mais ricas” para melhor transmitir significado entre os membros.

Entretanto, podem existir, também, diferenças entre culturas no que concerne a tecnologias de informação e comunicação disponíveis, e familiaridade individual com essas tecnologias. Uma pesquisa de El-Shinnawy and Vinze (1997), usando grupos dos EUA e Cingapura, constatou,ao contrário das expectativas, que os efeitos negativos da comunicação mediada por computador em processos de tomada de decisão coletivos foram mais pronunciados nos grupos norte-americanos do que nos de Cingapura, resultando, nos primeiros, em menos comentários novos e válidos, e argumentos menos persuasivos. Os pesquisadores concluíram que os melhores resultados de Cingapura se deveram ao fato de a tecnologia ser central nessa sociedade (El-Shinnawy&Vinze, 1997).

Diferentes culturas têm, também, mostrado uma variedade de dimensões de valores, como individualismo, evitação de incerteza, e distância do poder (Hofstede, 1980, 1991).Numa cultura particular, estas dimensões desempenham um importante papel em determinar como o trabalho é conduzido e como as pessoas interagem, o que pode tornar difícil estabelecer efetivos arranjos de trabalho.

Tarefas complexas requerem tarefas fortemente unidas através de links externos e internos, estabelecendo procedimentos operacionais, e também mais estável espírito de equipe

Proposição 5:Times virtuais frequentemente cruzam fronteiras funcionais, organizacionais e/ou culturais. Entretanto, o grau em que essas barreiras, uma vez cruzadas, são permeáveis, espera-se que dependam da natureza das tarefas que os times desempenham.

Quando a tarefa se torna mais complexa, requerendo procedimentos operacionais estabilizados, espera-se que as fronteiras do time virtual se mantenham menos maleáveis no decorrer do ciclo de vida do time. Entretanto, quando a tarefa é de menor complexidade, o fluxo de entrada e de saída de pessoas causa menos interrupção nos processos do time e os procedimentos estabelecidos são menos críticos para o funcionamento desses processos, e espera-se que as fronteiras do time virtual sejam mais permeáveis através do ciclo de vida do time.

Proposição 6: Quando as tarefas que um time virtual desempenha se tornam mais complexas e desafiantes, espera-se do time que se mantenha mais estável como membro e desenvolva um ciclo de vida mais contínuo. Quando as tarefas são menos complexas e desafiantes, espera-se que um time virtual seja capaz de funcionar com um nível mais instável de membros e um ciclo de vida mais discreto.

Proposição 7:

Membros de equipes virtuais, muitas vezes realizam múltiplas funções, tanto dentro como ntre diferentes equipes virtuais. No entanto, à medida que as tarefas de um time virtual se tornem mais complexas e desafiadoras, exigindo maiores níveis de experiência e especialização, um valor maior é esperado de regimes de fluxo de trabalho síncronos, e os papéis de cada membros da equipe tendem a ser mais claramente definidos, fixos e singular.

Sob condições de baixa complexidade da tarefa, no entanto, há uma interdependência mínima entre os membros da equipe e espera-se que arranjos mais assíncronos de fluxo de trabalho sejam adotados. Nessas situações, espera-se que membros de times virtuais possam exercer várias funções sem comprometer a eficácia da equipe.

Distribuição temporal. Quando os times virtuais operam em tempo real e estão conectados por tecnologias sincrônicas, líderes são capazes de desempenhar melhores funções de gerenciamento de performance.Então, mídia de comunicação sincrônica e simultaneidade temporal permitem aos líderes de times virtuais gerenciar o desempenho do time de forma similar à de grupos tradicionais.

Entretando, quando times virtuais estão distribuídos através do tempo ou utilizam mídias de comunicação assíncrona, é mais difícil para os líderes executarem funções de gerenciamento de performance.

Proposição 8a: Á medida que as equipes virtuais se tornam temporalmente distribuídas, a informação que os líderes recebem têm maior probabilidade de serem distorcidas e chegarem com atraso, tornando mais difícil para eles para realizar funções de gerenciamento de desempenho crítico.

Nessas situações, os líderes eficazes de equipes virtuais devem ser mais proativos na criação de estruturas explícitas que ajudem a equipe a gerenciar seu desempenho. Espera-se que eles centrem a atenção na antecipação dos problemas, provendo uma direção clara e metas para permitir que os membros da equipe regulem seu próprio desempenho, capacitando os membros do time a se adaptar às mudanças nas condições ambientais.

Proposição 8b: As funções de desenvolvimento do líder serão mais críticas quando as equipes virtuais operarem em tempo real. Espera-se que líderes eficazes de equipes virtuais determinem como usar as tecnologias de comunicação para proporcionar aos membros da equipe as necessárias experiências de desenvolvimento. Isso provavelmente vai envolver avaliar o grau de coesão necessária para o sucesso da equipe sucesso e e escolher os meios de comunicação apropriados com base nestes requisitos.

Proposição 9a: à medida que os times virtuais atravessam diferentes funções, organizações e culturas, propomos que líderes efetivos necessitarão avaliar os métodos de auto-regulação individuais e de equipe se traduzam através dessas diferentes fronteiras. Sob estas condições, os líderes de times virtuais devem considerar os fatores do contexto quando estiverem executando funções de gestão de desempenho.

Espera-se, também, que eles sejam capazes de identificar que fatores (isto é, diferenças nas dimensões culturais ou valores) sejam relevantes e elaborem estas funções de gestão de desempenho com base em diferenças individuais relevantes através dos times.

Líderes de equipes virtuais também precisam se engajar em funções como ampliação das fronteiras e proteção do time..O líder ultrapassa fronteiras para ligar membros dispersos do time a fontes relevantes de informação e recursos, e amortece a equipe de choques e distúrbios que podem interromper seu trabalho. Essas funções, juntamente com a criação de uma terceira cultura, permite que um líder de equipe virtual crie um limite em torno de uma entidade que não tem fronteiras tangíveis.

Proposição 9b: As funções de desenvolvimento do time serão mais desafiantes quando os times virtuais estão distribuídos através de múltiplas fronteiras. Nestas circunstâncias, líderes de times virtuais efetivos devem construer uma cultura de time única desenvolvendo laços de mútuo respeito, confiança e obrigações entre os membros do time em todos os níveis.

Proposição 10a: Quando os times virtuais têm estilos de vida mais curtos, será mais difícil para os líderes estabelecer padrões de operação que ajudem os membros do time a regular sua própria performance. Então, líderes efetivos desses times virtuais devem prover clara direção e objetivos individuais e de time para facilitar uma transição mais fácil para o alto desempenho.

Proposição 10b: Quando um time virtual é caracterizado por ciclos de vida mais curtos, será mais difícil para o líder executar funções críticas de desenvolvimento de equipe. Líderes efetivos desses times devem focalizar apenas nas questões mais críticas, como a de rapidamente estabelecer relações de trabalho entre os membros do time.

Quando um time virtual é caracterizado por um ciclo de vida mais contínuo, as funções de desenvolvimento de time do líder tendem a ser mais críticas. Sob estas condições, líderes efetivos devem estabelecer relacionamentos de trabalho de longo prazo e efetivos entre os membros, e facilitar o desenvolvimento de arranjos de fluxos de trabalho demandados pelas tarefas mais complexas que estes times executam.

Proposição 11a: À medida que os membros do time virtual assumem diversos papéis dentro e através de diferentes times virtuais, espera-se que surja ambigüidade e conflito entre esses papéis, tornando as funções de gerenciamento de performance do líder mais complexas.

Para administrar o desempenho do time virtual, os líderes efetivos devem claramente especificar cada papel de cada membro dentro do time, desenhar planos de contingência em caso de membros do time serem convocados para outros times, e claramente especificar quanto tempo cada pessoa deve comprometer com o time.

Proposição 11b: À medida que os membros do time assumam múltiplos papéis através de diferentes times virtuais, as funções de desenvolvimento de equipe tendem a se tornar mais difíceis de executar pelo líder.Para criar coesão e interdependência entre os membros do time, líderes efetivos devem especificar não apenas os papéis individuais de cada membro, mas também os inter-relacionamentos entre os papéis de dos membros.

Estas funções tendem a ser mais críticas à medida que o time executa tarefas mais complexas e desafiantes, requerendo arranjos de fluxos de trabalho mais recíprocos e intensivos. Líderes efetivos de times virtuais devem estabelecer claramente redes de papéis claramente definidos, provendo cada membro com um singular, fixo e definido papel dentro do time.

Oportunidade de pesquisa para o TCF

Além disso, a interação entre tecnologias da comunicação e tipo da tarefa nos processos do time virtual e na sua eficácia é outra área que merece atenção no futuro. Pesquisas anteriores sobre esta questão tem utilizado, quase exclusivamente, simples formas assíncronas de comunicação mediada por computador, como e-mails. Pesquisas futuras poderiam se beneficiar a partir de estudos que empregam hoje avançadas tecnologias síncronas, como videoconferência e groupware. Também seria benéfico examinar como os grupos, utilizando estas formas avançadas de tecnologia de comunicação, realizam tarefas dinâmicas e complexas, como simulações de tomada de decisão em grupo em tempo real.

E-COLLABORATIONs and virtual organizations – Michelle W.L. Fong – USA: 2005. IRM Press -

Chapter 1 – Infra-estrutura para Compartilhamento do Conhecimento e Métodos para Empreendimentos Virtuais

Empreendimentos virtuais permitem que grupos de pessoas de lugares remotos e a qualquer hora possam colaborar através de redes de comunicação por computador para desempenhar várias tarefas. Na atual era da economia, é importante compartilhar conhecimento e informação dentro e através das organizações para este propósito. Este compartilhamento de conhecimento é uma necessidade comum para negócios virtuais em qualquer setor de negócio, incluindo finanças, saúde, telecomunicações, varejo, aviação e assim por diante. Os negócios virtuais estão sendo suportados tecnologicamente através de intranets, extranets, e técnicas de trabalho cooperativo por computador, como softwares para grupos de trabalho, fluxos de trabalho, e softwares orientados para objetos (Molli ET all, 2001).

OS times virtuais trabalham ultrapassando tempo, espaço e fronteiras organizacionais, com elos fortalecidos por redes de tecnologia de informação. (Lipnack, 1997). Os times virtuais são usados porque eles podem ser facilmente mobilizados para realizar um objetivo de negócio, dentro de prazo e recursos limitados. Os grupos virtuais provêem uma oportunidade para diferentes organizações cooperarem alavancando suas competências chave. Por exemplo, empresas tão diversas quanto Bull France, IBM USA, PHP Austrália e Hitachi Japan podem mobilizar sua força de trabalho qualificada para construir um protótipo de uma nova tecnologia. (pag.3)

Workplace e e-colaboração na prática

A e-colaboração tem crescido e se tornado uma cada vez importante tópico, não apenas depois dos atentados às torres gêmeas em 11/9. As companhias agora estão tentando aplicar novos meios de colaboração para economizar custos de viagem e cortar viagens aéreas por motivos de segurança. De acordo com uma pesquisa realizada pela Wainhouse em 2002, 72% dos respondentes estavam interessados em alternativas para viajar desde 9/11,e tem havido um crescimento relativo de 61.5% no uso de webconferência.

Adicionalmente, os custos de viagem não podem ser subestimados. Boutellier ET AL. (1998) se referem a custos indiretos de viagem, incluindo fatores como perda de produtividade durante o tempo de viagem e indispensabilidade de experts no local de trabalho. Alémdisso, eles listam um número de custos sociais de viagem, como o impacto de viagens extensivas no aumento do estresse ou a sobrecarga para a família, e, alem do mais, a influência sobre a eficiência e efetividade. (pg; 32)

Em resposta à situação corrente onde as tarefas estão se tornando mais complexas e estão requerendo expertise de natureza mais heterogênea, as organizações estão cada vez mais implementando processos de negócio baseados em times com equipes multi-disciplinares. (Méier, 2001, p78)

Além do mais, estruturas organizacionais horizontais e unidades de trabalho baseadas em times tem se tornado cada vez mais prevalecentes e experts de diferentes locais geográficos tem que ser colocados juntos em “times de projetos trans-regionais”. Com os avanços tecnológicos, tem havido uma ênfase crescente em equipes virtuais amplas e bem distribuídas como unidades de trabalho organizado. (Bell & Kozlowski, 2002, p.41). Pag. 33

• Cenários de aplicação típica de equipes virtuais que já estão ocorrendo são, por exemplo: • Tarefas típicas orientadas por projetos, como desenvolvimento colaborativo de produtos; • Aprendizado contínuo de gerenciamento (como na Siemens (Kömiges. 2002)), ou na Novartis) • Encontros de gerenciamento regulares internacionais (ex, na IBM (Schütt,2003)) • Help Desks internacionais, e assim por diante. (pag; 34)

Definição de e-colaboração no ambiente de trabalho

E-colaboração no ambiente de trabalho é processo mediado por computador onde duas ou mais pessoas que não estão no mesmo lugar trabalham juntas com um mesmo objetivo ou propósito, onde os participantes são comprometidos e interdependentes e trabalham num contexto comum usando recursos compartilhados, apoiados por ferramentas eletrônicas baseadas na internet. (pag. 34)

A tecnologia não é o fator crítico de sucesso da e-colaboração. Susman ET all (2003, p. 141) argumenta que a introdução da tecnologia colaborativa não necessariamente aumenta a colaboração entre os empregados. Isso está em linha com a opinião de Mayhoffer and Back (2003ª,p.410), de que uma abordagem holística, que leve em consideração aspectos como estratégia, processos e cultura em consideração – é necessário para e-colaboração.

A definição de cenários de uso (quando e como usar e-colaboração no ambiente de trabalho) deveria ser a questão central neste tópico, derivados de uma visão ou propósitos específicos.

À medida que a e-colaboração tem que adicionar valor e cumprir propósitos de negócio como corte dos custos de comunicação, e, também, melhorar sua qualidade, os cenários de aplicação devem estar alinhados com os processos de negócio existentes e usar certas metodologias, em adição às tecnologias.

Finalmente, a gestão das mudanças deve ser considerada para implementar e manter um modelo organizacional e cultural.

“Tecnologia não é o fator crítico de sucesso dos grupos virtuais. Times bem focados e motivados irão crescer acima das limitações da tecnologia disponível para eles. Entretanto, a efetividade de um time certamente pode ser melhorada pelo uso de tecnologia apropriada (Hayward, 2001).

Vimos isso ocorrer no Laboratório. Apesar das dificuldades técnicas da videoconferência pelo Skype (uma versão beta), o grupo encontrou formas criativas de driblar as constantes quedas dos membros usando, por exemplo, gestos de mãos, mensagens e símbolos por chat, além de se preocuparem em checar se todos estavam online e a fazer um breve briefing do que havia ocorrido para o membro que havia “caído”, ficado “offline”.

E-collaboration technological functions

As necessidades gerais de equipes virtuais, geograficamente dispersos, para executar suas tarefas, é muito similar a de equipes tradicionais que ocupam o mesmo espaço físico. Eles têm que gerar resultados, armazená-los em algum lugar, e encontrar pessoal e material de suporte para ajudá-los. Além do mais, precisam se comunicar, coordenar, cooperar, e finalmente, colaborar. Entretanto, uma vez que os times virtuais estão distribuídos através do espaço físico, as tecnologias de comunicação provêem os meios para articular os membros e são absolutamente críticas (Bell & Kozlowski, 2002, p.29).

Webconferência Softwares de ferramentas de videoconferência focam em comunicação síncrona e colaboração, provendo um conjunto integrado de funcionalidades para apoiar encontros entre pessoas dispersas geograficamente. A maioria das ferramentas nesta categoria provêem áudio e vídeo conferência como os meios mais importantes de comunicação, com a possibilidade de mostrar e anotar slides de apresentação.

Funcionalidades adicionais podem prover maiores possibilidades de comunicação, como conversas pela internet (chat) e pesquisas, ou de cooperação, como desenho compartilhado num quadro branco, e compartilhamento de tela e de aplicativos. De acordo com FROST e SULLIVAN (2003, PP. 1-28) há duas principais áreas de aplicações: conferências de apresentação e de colaboração. A conferÊncia de colaboração pela web típica tem 4.7 participantes, dura em média 55.4 minutos e mais comumente usa compartilhamento de aplicativos (como aplicativos, documentos e tela de trabalho) e quadros brancos.

E-collaborations Soft Facts

"A despeito dos avanços tecnológicos nas comunicações virtuais, a mudança na forma como trabalhamos juntos é um processo, e não um evento isolado. Desta forma, levará tempo e requererá de cada um de nós que nos adaptemos aos novos ambientes, novas tecnologias e novas formas de trabalhar" (Holton, 2001, pg. 46)

A tecnologia é apenas o viabilizador ou otimizador da colaboração virtual, mas o principal fator crítico de sucesso são times motivados e focados. A resposta reside na definição de e-colaboração: "propósito comum, interdependente, comprometido". Light et al. (2001) sugerem 4 pilares para o sucesso da e-colaboração: . os participantes têm um propósito comum, onde o relacionamento está enraizado nos princípios da confiança, . os participantes estão comprometidos com objetivos específicos que suportam o propósito comum; . os participantes são interdependentes porque eles contam com os papéis, talentos, recursos, expertide, conhecimento e outras contribuições dos demais membros, . os participantes são individual e coletivamente responsáveis pelos resultados da colaboração (pag. 45)

Nas pesquisas, a confiança é frequentemente mencionada como o maior fator crítico de sucesso para a colaboração efetiva. (Handy, 1995; Holton, 2001; Smith & Blanck, 2002, etc). Smith and Blanck (2002, p.297 f) argumentam que sem confiança e respeito os encontros seriam menos efetivos, a inovação seria prejudicada, e as discussões não seriam tão boas. Isto vale principalmente para equipes geograficamente dispersas, onde os líderes do time não conhecem seus membros e não se encontram face a face. Sprenger (2002, p.26) inclusive afirma que a confiança se tornará o fator crítico de sucesso dos times virtuais na próxima década.

Handy (1995, p. 44ff) lista 7 princípios da confiança: a confiança não é cega, mas dura. Ela necessita de limites, união e toque e requer aprendizado. E, finalmente, requer líder. Ele acredita que, quando mais virtual é um time, mais encontros requer, embora sejam diferentes. Eles são mais sobre processos do que sobre tarefas e é mais importante que cada um conheça o outro do que checar se as tarefas estão sendo feitas. Os encontros virtuais, entretanto, são mais orientados para tarefa. (Handy, 1995, p.46).

Holton (2001, pg. 37) argumenta que a situação ideal seria uma em que um time bem estabelecido e de bom desempenho adicionasse virtualidade à sua dinâmica operacional.

Moser (2002) focaliza na cooperação com o objetivo de troca de conhecimento. Ela argumenta que os empregados terão mais probabilidade de cooperar se eles podem se beneficiar no longo prazo, se a cooperação contribui para seu trabalho diário, e se é interessante para eles. Além disso, ela lista um número de condições para a cooperação bem-sucedida.

- Cultura de reciprocidade - os empregados esperam que os seus colegas também partilhem seu conhecimento para se atingir um equilíbrio no longo prazo - Tanto os empregados quanto a organização precisam acreditar numa perspectiva de longo prazo, porque os benefícios da colaboração são mais provavelmente atingidos no longo prazo - O conhecimento deve ser intercambiado dentro e através de vários níveis hierárquicos, e, além disso, é requerido um alto grau de autonomia e participação nas decisões por parte dos empregados

DIE AKADEMIE (2002, p. 9ff) avalia em sua pesquisa alguns fatores de sucesso e fracasso de times e trabalho em equipe, que podem ser estendidos aos times virtuais:

- Confiança, fluxo de informação, cooperação, e coordenação de atividades são vistos como o mais importante - Barreiras de comunicação, falta de propósito, falta de cultura de time, conflitos não expressos e falta de confiança são as maiores razões para o fracasso de times.

MONGOOSe (2002) propõe um total de 12 princípios de e-colaboração. Estes estão baseados em princípios sociológicos, mas focados em comunidades Web, na e-colaboração no espaço virtual de trabalho.

São eles:

-Propósito -Identidade -Reputação -Governança -Comunicação -Grupos -Meio ambiente -Fronteiras -Confiança -Troca -Expressão -História

Destas considerações teóricas, os cinco fatores críticos de sucesso de e-colaboração no ambiente virtual de trabalho (baseados em Mayrhofer & Back, 2003a, p.411) são:

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO DESCRIÇÃO

PURPOSE AND COMMITMENT O propósito do time, sua visão, objetivos, estratégia, são claros e bem comunicados. Os participantes são comprometidos em atingir estes objetivos específicos e os objetivos que suportam este propósito comum

CONFIANÇA O relacionamento entre os participantes precisa ser fundado nos princípios de confiança

IDENTIDADE E AFILIAÇÃO DE GRUPO Os membros podem identificar uns aos outros. Eles conhecem seus papéis, responsabilidades, expertise, e interesses. Eles sabem o que está ocorrendo dentro do grupo

ESTILO DE EQUIPE O comportamento dos membros é regulado de acordo com os valores do grupo/time, hábitos, regras e padrões

COMUNICAÇÃO Os membros são capazes de interagir uns com os outros, tanto virtual quanto fisicamente.

Diretrizes para Líderes de Equipes Virtuais

Bell (2001) argumenta que a e-colaboração é sobre pessoas e seus comportamentos e que, embora a tecnologia seja um ingrediente importante, o sucesso depende, fundamentalmente, de liderança capacitada, atenção explícita a processos e protocolos, e um conjunto distinto de habilidades tanto para líderes quanto para membros de times

Especialmente as funções principais dos líderes de equipe - monitorar a performance dos membros do time e implementar soluções para problemas de trabalho - são severamente restritos pela falta de contato face a face com o time (Bell&Kozlowski, 2002, pg.15)

Segue uma lista de comportamentos propostos para líderes e membros de times virtuais, para que atingir os fatores críticos de sucesso da e-colaboração:

PROPÓSITO E COMPROMETIMENTO OS líderes devem prover uma direção clara e engajadora alinhada com os objetivos específicos que capacitam os membros a monitorar e avaliar sua própria performance (Bell & Kozlowski, 2002, p.26). Eles devem estabelecer uma visãoe propósito para dar à empresa e seus empregados uma clara idéia do caminho a seguir

CONFIANÇA - Os líderes devem confiar nas suas equipes e não impor repetidos processos de checagem. Os membros também devem confiar nos seus líderes da empresa e uns nos outros. Isto envolve comportamentos construidores de confiança, como consistência, integridade na comunicação, fluxo aberto da comunicação, e assegurando que seu comportamento esteja alinhado à sua intenção declarada (Mahoney, 2001) - É importante julgar o resultado, não o processo, para avaliar o que as pessoas fazem, e não quando ou onde elas estão trabalhando (Krammer, 2001) - Prover tempo e recursos para construção de relacionamentos, assim como encontros face a face -Liderar pelo exemplo

IDENTIDADE E AFILIAÇÃO DE TIME - "Começar com exercícios de construção de time (desenvolvimento de equipe), usando encontros face-a-face sempre que possível para estabelecer uma base para os relacionamentos (Zigurs, 2003, p.348)

Comentário: Uma das possibilidades vislumbradas pelo grupo SBDG é realizar intervenções que facilitem a dinâmica grupal, permitindo ao grupo fortalecer sua identidade, sua coesão, a clareza de papéis, bem como o seu compartilhamento e intercâmbio, especialmente os ligados a liderança de tarefa e de relacionamentos, e outros processos grupais fundamentais para a saúde e efetividade do grupo.

Um laboratório virtual de sensibilidade em liderança, por exemplo, poderia ser uma intervenção necessária para se treinar líderes de equipes virtuais, assim como seus componentes, já que é esperado que times virtuais tenham maior autonomia e assumam funções de auto-regulação e liderança.

- Fazer o conjunto visível para todos de forma a facilitar para o time manter uma auto-imagem de si mesmo como um conjunto (kimbal & Eunice, 1999, p.59) -Claramente estabelecer o papel de cadda membro no time - Especialmente para times transculturais, é mais crítico desenvolver uma cultura própria no time -Prover a habilidade de rastrear e procurar por membros baseados em vários critérios, como expertise, interesses, hobbies, etc - Mostrar usuários mais populares ou ativos, para que os outros membros saibam o que cada um está fazendo - Publicar calendários de eventos e níveis de atividades atuais

ESTILO DE TIME -Amplificar energia para ajudar o time a criar e manter motivação (Kimball & Eunice, 1999, p.59f) - Mostrar membros ou partes de times onde algo interessante ocorreu - Desenvolver uma rotina de time para divulgar notícias quentes - Criar formas de celebrar conquistas - Antecipar consequências não planejadas e verificar como os membros lidam com esses eventos (Zigurs, 2003, p.348)

COMUNICAÇÃO - Continuamente prover feedback para os membros do time de forma a não perdê-los - Catalisar conversações ricas para evitar apenas detalhes logísticos, rotinas, reports e assuntos administrativos (Kimball & Eunice, 1999, p.59): - Realizar conferências periódicas - Fazer rodízio de responsabilidades entre os membros para facilitar discussão em tópicos não rotineiros - Convidar "experts" para se engajar no time - Desenvolver e publicar logo no início regras estabelecidas para comunicação. Por exemplo, "estabelecer padrões para pistas de comunicação textual com cada mensagem para reduzir o potencial para desentendimento" (Zigurs, 2003, p.348)

Diretrizes para Membros de Equipes Virtuais

PROPÓSITO -Persuadir sua liderança para comunicar uma clara visão e propósito de seu time. De acordo com DIE AKADEMIE (2002, p.10), falta de propósito e objetivos são uma das principais falhas dos times.

-Esteja certo de entender a visão, propósito e objetivos do time assim como seu papel e responsabilidades - esteja certo de saber como contribuir para o propósito.

CONFIANÇA -Confie no seu líder de time e um no outro dentro do time. A confiança só irá crescer se vocês estiverem prontos para confiar um no outro.(Handy, 1995, p.44; Holton, 2001; Sprenger, 2002). - Explorar todas as oportunidades de encontrar seus colegas face-a-face para conhecer melhor um ao outro. Confiança frequentemente leva à construção de relações pessoais.

IDENTIDADE E AFILIAÇÃO DE TIME - Esteja certo de seus papéis e responsabilidades dentro do time assim como dos outros membros do time - Mantenha os membros do time informados sobre o que você está fazendo atualmente ou dos resultados que está atingindo

ESTILO DE TIME - Tente ficar atento não apenas nas tarefas e tópicos, mas também nos processos de equipe e socialização - Apóie o líder da equipe em desenvolver sua própria cultura e linguagem de time - Não mantenha os conflitos sem serem expressos, e não os esconda atrás da tecnologia quando você estiver tentando expressar seu descontentamento

COMUNICAÇÃO - Mantenha a interação com os colegas de time (Krammer, 2001) - Quando estiver faltando interação espontânea nos times virtuais (Krammer, 2001), tente: criar alianças, se manter em contato, ser adotado -Aguce seus estilos de comunicação - Explore todas as oportunidades possíveis de se encontrar face-a-face (acc. to Krammer,2001; Zigurs, 2003, p.348).

Capítulo 5 - Comunidade de Engenharia Colaborativa - arquitetura e abordagem de integração

MECANISMOS DE INTERAÇÃO Uma propriedade descritiva de sistemas distribuídos é a execução colaborativa da tarefa. Mecanismos formais de interação com diferentes graus de intensidade são comunicação, coordenação, cooperação e colaboração. Todos os mecanismos de interação se baseiam em troca de informação.

COMUNICAÇÃO Comunicação é definida como troca de informação. A informação é definida como dado orientado para um propósito ou alvo dentro do assunto da sistemas de informação de negócio. Especialmente em engenharia, pode-se perceber que a realização da tarefa não se torna mais eficaz simplesmente com mais acesso à informação. É necessária uma orientação para o conhecimento para permitir colocar a informação em ordem, avaliá-la e determinar sua lucratividade. A informação sozinha não estrutura nem prioriza uma sequência de tarefas.

COORDENAÇÃO São necessários mecanismos para administrar sistemas econômicos complexos e para atingir o propósito do sistema, que provê uma influência orientadora sobre os elementos e para os processos que estão sendo executados no sistema.

A principal tarefa desses mecanismos é chamado de coordenação. O objetivo da coordenação é integrar as ações de elmentos e subsistemas para alcançar os objetivos do sistema completo. A coordenação é, além disso, uma função de integração e afinação durante a realização das tarefas em sustemas distribuídos. Ela não descreve a distribuição de ações entre elementos do sistema enquanto trabalhando juntos numa tarefa comum.

COOPERAÇÃO Cooperação pode ser definida como uma produção compartilhada de bens ou serviços entre agentes distribuídos, unidades organizacionais ou organizações. Se a cooperação é suportada por mídia apropriada é chamada de telecooperação. O grau de distribuição espacial ou temporal pode ser visualizada usada a chamada "matrix em qualquer lugar e em qualquer data". (O´Hara-Devereaux, 1994).

COLABORAÇÃO A comunicação, coordenação e cooperação descrevem tarefas que são completadas por elementos individuais de sistemas distribuídos. Um caso especial de cooperação é a execução comum de uma ação ou conjunto de ações ao mesmo objeto por diferentes agentes de tarefa.

A tarefa que os membros executam, o fazem conjuntamente, de forma que não há como isolar uma tarefa do todo.

TIPOLOGIA DE COMUNIDADES As comunidades são um tipo de grupo fracamente organizado discutido no campo da economia da internet. (Wenger, 2000, p.3). Comunidades podem ser definidas como uma associação de indivíduos (agentes) que compartilham uma linguagem comum, valores e interesses e que se comunicam uns com os outros usando mídia eletrônica.

Os membros de uma comunidade podem compartilhar interesses semelhantes ou complementares (Lesser, 2000,p.124).

O CONCEITO DE COMUNIDADE COLABORATIVA DE ENGENHARIA - DESAFIOS DA ENGENHARIA SIMULTÂNEA

DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ENGENHARIA COLABORATIVA EM CONSTRUÇÃO DE NAVIOS -Organização -Infra-estrutura de TI - Aspectos humanos - As pessoas tem que ser envolvidas no design de seu ambiente de trabalho colaborativo. Somente se seu ambiente de trabalho está sendo modelado de acordo com suas necessidades e se eles podem aprender como usar a nova tecnologia, eles irão aceitar a nova forma de trabalhar.

REQUERIMENTOS PARA COMUNIDADES DE ENGENHARIA COLABORATIVA NA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO NAVAL

GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO PARADIGMA PARA AS COMUNIDADES DE ENGENHARIA COLABORATIVA

CAPÍTULO 6 - USO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO VIRTUAL Tecnologia da informação e Visão Baseada em Recursos

Dessocialização

Em 07/02/11, Lúcia acrescentou:

FICHAMENTO DO LIVRO:Katzenbach, Jon R. e Smith, Douglas- Equipes de alta performance: conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes, Rio de Janeiro, Campus, 2001

Cap. 1 – Dominando não uma, mas duas disciplinas

Cap. 2 – Formação de equipes virtuais

Cap. 8 - Obstáculos e oportunidades para a formação de equipes virtuais

CAP 1- DOMINANDO NÃO UMA, MAS DUAS DISCIPLINAS

Este livro baseia-se no livro Wisdom of Teams, escrito pelos mesmos autores, em 1993. Busca atualizar os conceitos apresentados e agrega resultados de pesquisas e relatos sobre equipes virtuais.

Existem duas disciplinas essenciais para o desempenho de pequenos grupos: a) A disciplina do LÍDER ÚNICO b) A disciplina da EQUIPE A disciplina da EQUIPE assegura versatilidade e poder coletivo quando o desafio justifica e requer a existência de uma equipe. O sucesso ou fracasso é atribuído de forma corresponsável a toda a equipe. Já a disciplina do LÍDER ÚNICO se aplica melhor a situações que exigem um somatório de esforços e contribuições individuais, que são gerenciadas por um líder individual. O líder formal controla e é responsável pela orientação e sucesso do grupo. Ambas as disciplinas são eficientes se usadas nas situações apropriadas. Uma liderança equilibrada devem integrar as duas disciplinas.

I – LÍDER ÚNICO: 1) O Líder (L) toma e comunica as decisões ao Grupo. (L) tem autoridade formal. 2) (L) define metas de desempenho e responsabilidades individuais; 3) (L) monitora o ritmo de trabalho de cd pessoa, motiva os indivíduos e o grupo; 4) (L) avalia os resultados e faz os ajustes necessários. É responsável por apresentar os resultados a gerencia superior. 5) (L) escolhe o padrão de comportamento a ser adotado (compartilhamento de práticas, comunicação eficiente entre os participantes do Gr. e externamente); 6) (L) controla o processo e os resultados.

II- EQUIPE: 1) A liderança é compartilhada e a responsabilidade é mútua; 2) As decisões são tomadas pelas pessoas com mais habilidade e experiência no assunto; 3) As Metas são definidas e ratificadas coletivamente pelo Grupo. Não há negociação direta do líder com cada membro; 4) O ritmo de trabalho, avaliação dos resultados e Padrões de comportamento são definidos pelo próprio grupo. 5) Os membros consideram-se individual e mutuamente responsáveis pelo sucesso ou fracasso do Grupo.

Cada uma das duas disciplinas possui uma orientação gerencial diferente, mas ambas se baseiam em 5 elementos básicos para um trabalho em Grupo eficiente: 1) Diretrizes claras e compreensíveis por todos; 2) Comunicação e coordenação eficiente das atividades; 3) Papéis e áreas de responsabilidade bem definidas; 4) Criação de um processo produtivo (menos discussões inúteis e desperdício de tempo) 5) Desenvolvimento de um senso de responsabilidade e de colaboração mútua voltado para o sucesso do Grupo.

 A escolha de uma ou outra disciplina depende da associação “Desempenho e Produtos de trabalho” e se estes exigem somente contribuições individuais ou contribuições coletivas (interação de vários membros ou de todo o grupo). No 1º caso, é melhor aplicar a disciplina do LÍDER ÚNICO. No 2º caso, a disciplina da EQUIPE pode ser mais eficiente.

CAP 2- FORMAÇÃO DE EQUIPES VIRTUAIS- TRABALHANDO JUNTOS A DISTÂNCIA

O avanço tecnológico estimulou a reunião de grupos de pessoas de diferentes locais e fusos horários para trabalharem em conjunto. Esses grupos precisam contar com diversas tecnologias (hdw e sfw) para que seus membros possam interagir e compartilhar documentos. O conjunto dessas tecnologias foi denominado de groupware.

O avanço e a diversidade do groupware tem incentivado a formação de equipes virtuais nas organizações. Além disso, a demanda por contextos mais flexíveis de trabalho, como a crescente utilização da modalidade de Projetos, tb. contribuiu bastante para esse movimento. Ao exigir nas equipes de projeto especialistas com habilidades complementares, o recrutamento de profissionais qualificados se ampliou para diferentes bases geográficas, seja na pp. empresa ou em consultorias externas.

De toda forma, o desenvolvimento de atividades em grupos virtuais ainda apresenta enormes desafios que são marcadamente diferentes do trabalho presencial. No que concerne à seleção da disciplina EQUIPE ou LÍDER ÚNICO, as pesquisas demonstram que a escolha pela EQUIPE deve responder a 3 quesitos básicos: a) Se as metas de desempenho são comuns e exigem produtos coletivos; b) Se os integrantes se revezam na função de liderar; c) Se todos reconhecem responsabilidades mútuas e individuais. Se estas condições não ocorrem, é melhor fazer uso da disciplina LIDER ÚNICO. As tecnologias de trabalho em grupo podem auxiliar no processo de comunicação e viabilizar o compartilhamento de práticas e documentos, mas o CONTROLE e DECISÃO deve ficar sob o comando de um líder.  A CONCLUSÃO é de que a tecnologia possibilita ambas as disciplinas, mas não substitui nenhuma das duas.

TECNOLOGIA DE GROUPWARE- CARACTERÍSTICAS E FUNCIONALIDADES

1) VÍDEO, CHAT E TELECONFERÊNCIA: Nesses ambientes não se faz uso da linguagem corporal ou de expressões faciais. O som e a imagem também guardam uma peq. defasagem temporal que pode incluir hesitações “estranhas”. O funcionamento é melhor quando se limitam a informações ou a questões necessárias para que todos compreendam e possam trabalhar em conjunto. Os participantes também reconhecem a importância de definir regras de trabalho e normas de etiqueta, facilitando a interação e evitando que as pessoas se desliguem e façam outra atividade durante o encontro. Outra ação é incentivar que a participação se faça oralmente e/ou por escrito, gerando discussões mais produtivas e com menos interrupções. Evita-se assim a competição pelo direito de falar, sem interromper o fluxo da conversa. 2) Email – bem usado, permite a troca de informações e dúvidas. Mas se esse recurso for muito intenso pode gerar má interpretação e dificuldade de solucionar os ruídos decorrentes da má interpretação do texto. Numa discussão direta, todas as questões podem ser resolvidas de imediato, sem maiores desdobramentos. 3) As Discussões encadeadas ou Foruns de discussão permitem aos grupos apresentar, discutir e solucionar questões de forma ordenada e controlada. A participação não é síncrona. Ex: O participante A apresenta um tema, e todas as respostas, de todos os membros são registradas na tela e podem ser vistas e acessadas a qualquer tempo por qualquer participante. 4) Gerenciamento de documentos – Os documentos, relatórios e apresentações podem ser acessados e modificados, sendo salvas todas as versões. 5) Perfis pessoais – são informações curriculares, descrições de habilidades, interesses e experiências, facilitando o acesso ao profissional necessário. 6) Divulgação dos Parâmetros de mensuração e metas permitem o acompanhamento do progresso do grupo de trabalho em relação às metas estabelecidas. 7) Aplicativos de gerenciamento de projetos permitem q todas conheçam, acompanhem e avaliem o progresso do grupo e os eventuais fatores de impacto. 8) A tecnologia de Gr de trabalho fornece importantes informações gerenciais, permitindo que os líderes proponham em tempo hábil os ajustes necessários, sejam no processo ou nas pessoas.

CAP VIII- OBSTÁCULOS E OPORTUNIDADES PARA A FORMAÇÃO DE EQUIPES VIRTUAIS

ASPECTOS POSITIVOS DO GROUPWARE

Pessoas em locais e fusos horários diferentes podem colaborar umas com as outras, reduzindo despesas de viagem e programação dos encontros. Pessoas podem gravar e disponibilizar seus trabalhos, incluindo novos membros e contribuições para a obtenção de melhores resultados.

DESAFIOS

1) Fazer as pessoas usarem as opções de groupware mais adequadas já é um desafio em si. 2) O lado negro da tecnologia: vírus, queda de sistemas, domínio e familiaridade das pessoas com a tecnologia etc. 3) Pensar que a tecnologia pode substituir as disciplinas de liderança. 4) Uso exclusivo do groupware e a inexistência de encontros presenciais podem causar prejuízos no comprometimento emocional, no entendimento compartilhado e no respeito mútuo do grupo.

Os aspectos positivos ou negativos decorrem de três características da tecnologia: 1) Acesso ampliado; 2) Participação assíncrona 3) Comunicação desincorporada

1) ACESSO EXPANDIDO: a tecnologia permite livre e amplo acesso de pessoas a informações, discussões etc. a. Aspectos positivos: mais informações e maior participação agilizam a circulação de informações, a contribuição de colaboradores pontuais e externos e favorecem um melhor desempenho; b. Desvantagens: 1) acesso ilimitado de colaboradores, tornando o grupo excessivamente numeroso e não gerenciável. 2) Aumento no risco de que algum novo membro quebre a ética do grupo, tornando disponíveis para terceiros as divergências e discussões do grupo. Esse acesso pode gerar desconfiança e controvérsias entre seus membros. É importante questionar esse nível de abertura e firmar algumas regras para a participação de colaboradores eventuais (ad hoc)

2) PARTICIPAÇÃO ASSÍNCRONA E COMUNICAÇÃO DESINCORPORADA: o groupware permite que as pessoas construam um documento a distância e em momentos diferentes, sem que um membro fale com o outro, A comunicação é desincorporada, sem linguagem corporal, expressão facial e tom de voz. Ninguém discute o documento juntos. Se houver má interpretação textual, as reações dos membros podem não ser produtivas.

a. Aspectos positivos: 1) a liberdade para trabalhar quando e onde for mais conveniente cria um ambiente favorável a reflexões e sugestões construtivas. 2) Se o documento fosse revisto em um encontro presencial poderíamos fazer um trabalho menos cuidadoso, dependendo do ambiente e das pressões externas que estamos enfrentando naquele momento; 3) a tecnologia de groupware Tb melhora as contribuições de pessoas que não se sentem à vontade ou confiantes em um determinado grupo, seja por motivos de hierarquia, função ou personalidade. 4) A tecnologia e a ausência dos elementos da linguagem corporal neutralizam a possível percepção de crítica, presente nas caretas ou na alteração dos tons de voz, estimulando a participação dos mais tímidos; 5) as sugestões podem ser acatadas com mais imparcialidade quando lidas de modo assíncrono, pois quando desconhecemos as características pessoais do emitente (status, posição, sexo, etnia e idade etc.) o foco se volta essencialmente para o conteúdo da mensagem. b. Desvantagens: 1) menor possibilidade de colaboração espontânea; 2) o trabalho em separado pode limitar a geração de idéias e a proposição de soluções criativas que decorrem da interação simultânea das pessoas; 3) o groupware pode sutilmente transformar trabalho de grupo em um somatório de trabalhos individuais, dificultando a integração e realização de um projeto efetivamente coletivo; 4) O groupware aumenta o risco de não ocorrer responsabilidade mútua, ameaçando o entendimento compartilhado e o comprometimento emocional exigidos pela disciplina de equipe. As experiências reportam fracasso em equipes virtuais que não se reuniram no início para discutir os fundamentos da equipe ou quando a equipe enfrentava problemas ou um desafio especialmente difícil

  A TENDÊNCIA NA DIREÇÃO DA DISCIPLINA DO LÍDER ÚNICO – A DISTORÇÃO DE SE TRABALHAR “EM CONJUNTO”

A necessidade para a disciplina de EQUIPE é alta quando as pessoas que colaboram em tempo real precisam apresentar resultados tangíveis, um produto coletivo de trabalho.

As tecnologias de groupware comumente usadas (envio de emails, inserção de temas para discussão, revisão de documentos etc.), revelam uma tendência ao trabalho e à responsabilidade individual. O padrão usual dos grupos virtuais é uma pessoa, uma tarefa. Para aplicar a disciplina de EQUIPE, o groupware deve ser mais rigoroso quanto ao momento e às características daquela equipe ou corre-se o risco de gerar apenas produtos de trabalho individuais.

DICAS SOBRE O TRABALHO E FORMAÇÃO DE EQUIPES VIRTUAIS

1) Realizar reuniões diretas/presenciais: a) nos momentos iniciais para desenvolver o entendimento compartilhado e o comprometimento; b) quando o Grupo enfrentar problemas e dificuldades para prosseguir; 2) Deixar claro para o grupo que a tecnologia de groupware minimiza, mas não elimina a necessidade de interações frente a frente e a realização de trabalhos simultaneamente e em conjunto; 3) Recomendar o uso de recursos complementares, como: facilitadores; chat simultaneamente com uma ferramenta de voz ou vídeo; aplicar qualquer outra técnica que garanta um diálogo aberto. 4) Definir o tamanho do grupo e os perfis dos participantes e colaboradores eventuais, esclarecendo objetivamente o grau de comprometimento esperado de cada um, em cada papel. Estabelecer limites de acesso para as funções menos essenciais. Se o nº de colaboradores aumentar muito, criar subgrupos e dividir a responsabilidade de supervisão com outros membros do grupo. 5) Discutir e definir os recursos de groupware que serão utilizados para não gerar frustração pela não-utilização da ferramenta ou pelo uso exclusivo de ferramentas mais conhecidas, como o email. Comece com poucos recursos e vá desenvolvendo em conjunto as habilidades de utilização da ferramenta. 6) Discutir e incentivar o grupo a escolher as regras de netiqueta para comportamento e expectativas. Propor um encontro inicial presencial para definir o contrato de grupo: abordagem; distribuição do trabalho; como vão lidar com a logística; normas de comportamento, linguagem e regras práticas q devem ser adotadas; nível de participação e acesso de colaboradores externos a informações, etc. 7) Discutir e atribuir funções de monitoramento e orientação sobre o uso de groupware pelo grupo. A tecnologia requer novas funções de liderança que são semelhantes à de um facilitador nas reuniões diretas. É importante que o grupo indique pessoas para orientar as discussões e monitorar o uso e participação com a ferramenta. Procure alternar pessoas nessa função 8) O líder formal da equipe virtual deve desenvolver diretrizes claras sobre quando e como deve mudar o papel da liderança. A tendência é pelo uso da disciplina de LÍDER ÚNICO, mas é preciso perceber quando a situação exige desempenho de EQUIPE.