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O valor do aprovisionamento[editar | editar código-fonte]

A importância do aprovisionameto


Em norma, as empresas negligenciam os custos do aprovisionamento devido à sua complexidade. Todos os processos inerentes a uma empresa como o marketing, produção e vendas são aspectos que exigem muita atenção e tiram ênfase ao aprovisionamento. Isto é de certa forma errado visto que os serviços e os materiais comprados representam 25 a 40 porcento do valor de venda do produto final. Uma área de custos tão grande não pode ser assim negligenciada.


Nos anos 30, o departamento de teoria laborais de Adam Smith criou uma maneira de organizar trabalho por funções para aumentar a eficiência dos operários. Esta organização criou o departamento da procura que foi concebido para aumentar a eficiência de uma empresa em 3 áreas:

  • Compra de materiais e serviços;
  • Eficiência dos operários por tarefa;
  • Beneficiar de compras em larga escala.


O departamento do aprovisionamento teria uma equipa de pessoas para realizar as tarefas de compra como:

  • Produzir ordens de compra;
  • Planear e receber materiais;
  • Seleccionar fornecedores;
  • Negociação de termos;
  • Pagamento de contas;
  • Desenvolvimento de contractos.


Este método funcionou bem até aos anos 70, mas nesta década surgiu o conceito do indivíduo e o poder das equipas. Estes dois novos conceitos organizacionais mudaram a organização de vários aspectos na empresa como a contabilidade, serviços de informação e o próprio aprovisionamento. Estes novos conceitos nas antigas estruturas desequilibrou as organizações.


À medida que os indivíduos começaram a especificar mais e mais fornecedores, os departamentos responsáveis pela compra ficaram com a responsabilidade primária de processar ordens. Toda a atenção estava agora centrada em satisfazer as necessidades do indivíduo ou da equipa e perdeu-se foco em aspectos do aprovisionamento como a selecção de fornecedores, processo de compra e decisão de compra. Resumindo, a compra deixou de ser um acto administrativo favorável em demasiados negócios. Como resultado, grande parte dos negócios enfrentavam agora uma nova serie de problemas:

  • A proliferação de fornecedores;
  • Uma explosão de compras de baixo custo, resultando pouco tempo para estratégicas oportunidades de compra do lado dos fornecedores;
  • Diversidade de fornecedores do mesmo produto com as mesmas características;
  • A compra passou a ser um simples negócio transaccional sem qualquer gestão.


Estes problemas resultaram em custos adicionais ocultos. As milhares de compras a baixo custo, exigidas pelos indivíduos ou equipas, representavam no total entre 40 a 60% do valor das vendas. Estes custos ocultos e indirectos dariam azo a:

  • Custos não competitivos para estas despesas;
  • Altos custos de transacção;
  • Negligência em tarefas administrativas como recepção de bens e auditorias.


O problema com tudo isto é a maximização do valor do dinheiro gasto em compras que foi esquecido. Na situação actual, onde todas as empresas procuram a maior redução de custos possível, o departamento de aprovisionamento não pode ser esquecido. O Aprovisionamento tem simples conceitos e ferramentas para reavaliar o comportamento de uma empresa na altura das compras.


O aprovisionamento na actualidade


Visto a necessidade emergente de evoluir o departamento do aprovisionamento, as empresas começaram a procurar hipóteses e opções para melhorar o desempenho do aprovisionamento. A gestão do aprovisionamento ganhou uma nova denominação:

  • Gestão do aprovisionamento - metodologia usada para examinar todas as facetas da compra e do uso dos materiais e serviços comprados. Processo designado para maximizar o valor do dinheiro investido em materiais e serviços comprados. É um processo que visa criar estratégias para gerir a procura e o uso dos materiais e serviços.


São vários os aspectos que podem ser melhorados no aprovisionamento:

  • O tempo de ciclo para compras;
  • O tempo de ciclo para implementação de melhorias;
  • Pessoal fora do departamento que realiza funções indirectas relacionadas com a compra;
  • Pouca dedicação à procura de boas localizações para melhoria do fornecimento;
  • Falta de foco na inovação;
  • Falta de preocupação em encontrar fornecedores chave para satisfazer clientes chave de modo a descobrir bons negócios.


Na actualidade, os mercados estão em constante mudança. Os preços variam diariamente e, para todos os negócios, é necessário a empresa conseguir manter-se competitiva para conseguir manter, ou até mesmo, atingir o sucesso. É então essencial ter em conta o tempo quando estudamos o aprovisionamento de uma empresa. O tempo de implementação de novas estruturas, a inovação e a melhoria têm de ser rápidas. Já há muito tempo que o aprovisionamento deixou de ser apenas uma compra de um material e tentar pagar a dívida. Agora é uma questão de descobrir como é que os fornecedores nos conseguem inserir mais rapidamente no mercado e como é que a empresa consegue melhorar quando aí chegarmos.


É importante a criação de pontes entre os fornecedores e os clientes. A ausência desta ponte inibe a possibilidade de o cliente melhorar a eficácia do seu negócio. Um bom cliente com um bom negócio é fundamental para qualquer empresa.


Compradores tradicionais Gestores de aprovisionamento
  • Capacidade de satisfazer especificações
  • Preços
  • Entrega
  • Termos de Contrato
  • Procura de um fornecedor mais competitivo
  • Descobrir as melhores práticas para o uso do material
  • Gerir a relação com o fornecedor
  • Procura das melhores experiências e aprendizagens por parte do cliente
  • Análise de custos do fornecedor

Tabela 1: Problemas relacionados com a compra.


Cada aprovisionamento e serviço requerem uma estratégia bem definida para a sua compra e uso. O novo papel do gestor do aprovisionamento é aceder ao mercado através de uma rede de bons fornecedores que:

  • Satisfaçam todos os requisitos e benefícios;
  • Tenham a melhor tecnologia, as melhores pratica e os melhores processos;
  • Tenham as melhores estruturas de custos;
  • Estejam actualizados com o mercado.


O gestor do aprovisionamento e o fornecedor criam uma estratégia para implementar um melhor sistema de entrega que inclua as melhores práticas para o uso e todos os processos de suporte e transacções. O aprovisionamento gere todas as compras e serviços para reduzir custos e foca os fornecedores em melhorarias na qualidade, consistência e uso.


O aprovisionamento tem com principal propósito optimizar o valor final de um produto para o cliente. A gestão do aprovisionamento tem como objectivo:

  • Identificar os melhores fornecedores;
  • Analisar todas as indústrias relacionadas e as relações custo/uso;
  • Revelar o custo da compra, recibo, inventário e pagamento;
  • Determinar o impacto na utilidade e tempo gasto de operários;
  • Relacionar o valor dos materiais e serviços com as necessidades e uso do cliente.


A eficácia do aprovisionamento é medido em várias dimensões e não apenas no custo do material ou da aquisição. Entra em conta:

  • O custo total, incluindo o custo da unidade, do inventario, descontos e impostos;
  • Custos de utilização, gastos e qualidade;
  • Custos do processo de compra;
  • Tempo de ciclo entre o fornecedor e o cliente.


Processo de Procura Processo de melhoria contínua Processo de inovação
Conceitos chave
  • Análise do mercado/indústria
  • Modelos de custos do fornecedor
  • Mapeamento da cadeia de preços
  • Benchamrking
  • Anãlise da satisfação dos requisitos
  • Criação de novas solucões
  • Inovação em base do tempo
Efeitos
  • Fornecedores competitivos
  • Optimização do uso e do custo do material/serviço
  • Preparação para inovação
Benefícios
  • Consolidação com o fornecedor
  • Redução de custos
  • Redução de custos
  • Redução do tempo usado pelos operários
  • Aumento da receita
  • Melhoria de custos

Tabela 2: Processos base da gestão do aprovisionamento


A incerteza existente no meio industrial torna as decisões de aprovisionamento cada vez mais importantes, em particular para as matérias primas e componentes mais complexas e estratégicas. Os efeitos da decisão de compra a longo prazo são também um factor preocupante, perigoso e importante. O aprovisionamento de matéria prima ou componentes é caracterizado por:

  • Incerteza no fornecimento;
  • Dependência de fontes de "commodities" no estrangeiro;
  • Tempos de entrega longos e variáveis;
  • Falta de fontes de energia, ou aumentos no seu preço;
  • Regulamentação governamental;
  • Aumento da competição em termos globais.


Este ambiente em mudança contínua torna necessário que o aprovisionamento seja mais efectivo na sua tarefa de pesquisa no mercado de abastecimento. As condições existentes no mercado de abastecimento, como os preços, as condições de pagamento, os tempos de entrega e a disponibilidade, devem ser transmitidas às outras áreas da organização. Esta informação é vital para a formulação de decisões estratégicas e de decisões operacionais.


Matérias primas e componentes críticas devem ser identificadas, e planos de contingência devem ser elaborados para garantir a produção continua e a qualidade.O planeamento estratégico do Aprovisionamento passa então por:

  • Identificação do aprovisionamento crítico - componentes com tecnologia proprietária, limitações de capacidade do fornecedor, existência de poucos fornecedores, disponibilidade de MP ao nível do fornecedor, componentes de elevado valor-incorporado, etc.;
  • Aferição do risco - verificar a probabilidade de ocorrência do cenário mais pessimista e do mais optimista, e verificar o desempenho da organização nesses cenários;
  • Desenvolvimento e implementação de uma estratégia - de modo a garantir que o abastecimento se dê sem interrupções e de uma forma que minimize o custo total, satisfazendo as necessidades determinadas.

O departamento de aprovisionamento não acrescenta valor ao produto final. É um custo necessário, pelo que deve este ser minimizado num perspectiva de custo total. OS custos que podem ser reduzidos são:

  • Custos administrativos;
  • Preço de aquisição;
  • Custos de posse de existências;
  • Balanceamento de volumes;
  • Estabelecimento de relações a longo prazo com fornecedores.


Gestão de fornecedores[editar | editar código-fonte]

Na escolha dos fornecedores é necessário ter em atenção as necessidades e requisitos do cliente. O fornecedor mais competitivo tende a ter as seguintes características:

  • Baixos custos de produção devido a inovação da produção e infraestruturas;
  • Têm um bom controlo de custos com processos de qualidade e cartas de controlo de produção;
  • Constante inovação e boa tecnologia com uma boa rede de aprovisionamento;
  • São normalmente os primeiros a chegar ao mercado com novos e inovadores produtos.


A análise de indústrias e mercados permite encontrar os melhores fornecedores, não só pelo valor do material/serviço, mas também pelo potencial do fornecedor para a inovação da empresa. Essa inovação atinge-se por se criar uma ligação entre o fornecedor e o cliente, onde há uma procura pelo fornecedor que melhor corresponda às necessidades e requisitos do cliente. Há também uma procura pelo fornecedor inovador, que forneça materiais propícios à criação de novos produtos para a empresa poder estar sempre actualizada e não vanguarda. É também dado ênfase à capacidade burocrática do fornecedor e o seu sistema de transporte.


No final de toda a ponderação, será escolhido o fornecedor que obtenha a melhor classificação geral, de acordo com as necessidades da empresa, nos seguintes aspectos:

  • Competitividade tecnológica;
  • Menores custos;
  • Boa posição no mercado e que controle a estrutura de custos;
  • Rede de transportes.


Sendo assim, o aprovisionamento tem com principal propósito optimizar o valor final de um produto para o cliente. No âmbito da gestão do aprovisionamento, a procura é definida pela pesquisa de fontes de fornecedoras que preencham todos os requisitos da entidade a aprovisionar. Esta processo terá três passos fundamentais:

  • Pesquisa de fontes fornecedoras;
  • Classificação das fontes fornecedoras;
  • Selecção da fonte fornecedora.


Pesquisa de fontes fornecedoras


Existem factores que delimitam a pesquisa de fornecedores. A busca de fornecedores pode ser mais abrangente ou mais contida dependendo:

  • Das características do aprovisionamento - Estas características referem-se ao tipo de compra que irá ser efectuada. Poderá ser uma primeira compra, uma compra repetida ou até uma modificação das especificações da compra;
  • Das exigências do cliente - A pesquisa de fornecedores terá de ter uma postura mais ou menos selectiva de acordo com as exigências do cliente em relação à qualidade do produto final;
  • Do tempo da pesquisa - Terá de ser feita uma análise para se apurar quais as complicações relativamente ao tempo da pesquisa de novos fornecedores e o tempo de recorrer aos fornecedores habituais e, após essa análise, apurar os limites da pesquisa de novos fornecedores.


Classificação e selecção das fontes fornecedoras


A classificação dos fornecedores localizados na pesquisa terá em conta a localização e dimensão do fornecedor e as características especificadas pelo produtor, intermediário ou cliente. Esta classificação tem como objectivo avaliar aspectos específicos do fornecedor.


Normalmente, as categorias de aprovisionamento para a classificação são:

  • Componentes;
  • Matérias-primas;
  • Matérias operacionais (consumíveis);
  • Equipamento de apoio,
  • Equipamento do processo;
  • Serviços.


Após a classificação ser realizada, a avaliação do fornecedor segue uma hierarquia de especificações dadas pela empresa a ser aprovisionada. As especificações estão relacionadas com o preço, qualidade e entrega. A hierarquia de especificações exigida pelo cliente e a classificação dada aos fornecedores dão informações sólidas ao comprador na escolha da fonte abastecedora.

O comprador poderá avaliar e escolher o fornecedor com:

  • Uma pontuação objectiva, onde seguirá a classificação e a hierarquia e escolher sem ponderações a fonte de aprovisionamento;
  • Uma pontuação subjectiva, em que o comprador evitará erros de apreciação na classificação;
  • Uma pontuação quantitativa, utilizando uma check list com as especificações do comprador ou números-índice de modo a medir o desenvolvimento do fornecedor.


Esta classificação e avaliação é extremamente importante e objectiva em relação às exigências do cliente, mas devemos sempre atender outros factores externos, como o tipo de fornecimento (simples ou múltiplo), as relações entre o comprador, o cliente e o fornecedor, a dimensão, expansibilidade e desenvolvimento das fontes de aprovisionamento.


Outro importante assunto no que trata seleccionar uma fonte de aprovisionamento, é qual o número ideal de fornecedores. A resposta está no balanceamento entre os efeitos no custo total da compra e na segurança dos fornecimentos. No que toca a custos, escolher vários fornecedores poderá baixar o preço da aquisição, mas em contrapartida poderá aumentar outros custos como o transporte, e impossibilitaria a hipótese de desconto sobre grandes volumes. No entanto a segurança no fornecimento estará garantida, visto que a empresa a aprovisionar não estará dependente apenas de um fornecedor, assegurando assim o aprovisionamento.


No entanto, recorrer a uma única fonte abastecedora é por vezes a única solução. Em certos casos onde a empresa necessita de produtos com tecnologia complexa ou patenteados, a reputação do fornecedor é favorável ou quando o cliente exige um determinado fornecedor, o comprador ver-se-à obrigado a recorrer a um único fornecedor. O problema estará na falta de segurança no aprovisionamento e o facto de as quantidades exigidas pelo comprador não poderem ser altas, aumentando em certos casos o preço do produto a adquirir.

Total quality management

O preço é um factor bastante importante, mas também o é a qualidade. Actualmente, para muitos clientes, a qualidade é um factor altamente importante. O preço da aquisição não representa o custo total do produto, apenas uma parte do custo total onde se inserem outros custos como a maquinação, rupturas, tempos mortos, operações extra, etc.. O nível de qualidade deverá ser previamente calculado para as especificações poderem ser enviadas ao fornecedor. A qualidade dos materiais é da responsabilidade do departamento de aprovisionamento.


Just In Time


Just in time, JIT, é uma filosofia de fazer negócios. Visa a identificação e a eliminação de desperdícios ao longo do sistema produtivo. Sendo assim, o processo de melhoria contínua é facilmente aplicável com esta filosofia, tornando-se até, a parte central de toda a gestão. A implementação do JIT serve para produzir para uma procura conhecida, denomina-se a esta prática de "pull" de produção. JIT traz certos benefícios como:

  • Redução de existências;
  • Redução de tempos de produção;
  • Aumento da qualidade dos produtos;
  • Redução do espaço necessário para a produção do produto final.


Por sua vez, o sistema JIT está também muito dependente da qualidade e serviço do fornecedor. O esforço na redução de desperdícios inclui o fornecedor em toda a cadeia de abastecimento. Este sistema dificulta a escolha do fornecedor devido a complicações inerentes, tais como:

  • Falta de cooperação por parte dos fornecedores;
  • A qualidade deixa de ser inspeccionada, e passa a ser estatística, daí a elevada importância de um fornecedor com boa qualidade de serviço e materiais;
  • Os fornecedores têm de mostrar cartas de controlo de produção para prevenção de possíveis contratempos;
  • As relações tem de ser cooperativas e coordenadas.

A selecção do fornecedor passa a ter em conta métodos de controlo de qualidade, proximidade física do fornecedor, flexibilidade e consistência no tempo de resposta.


A implementação de um ambiente JIT é facilitado pela existência de um único plano mestre de produção. Este é enviado ao fornecedor de modo a saber quais as componentes necessárias.


Um acordo de fornecimento JIT não permite variabilidade. A quantidade que o cliente espera será a quantidade exacta que vai receber. Por esse motivo a existência de um contrato é necessário, poupando tempo em negociações e garantindo que a linha não pára!


Negociação

Na negociação trata-se de todos os aspectos burocráticos inerentes à aquisição. Neste processo iremos averiguar:

  • O que se negoceia;
  • Como se negoceia;
  • Curvas de aprendizagem.


Por negociação entende-se qualquer forma de comunicação através da qual os participantes procuram explorar as sua forças relativas com vista a atingir fins específicos. Na área de aprovisionamentos o “que se negoceia” não é mais do que um conjunto de tópicos relacionados com a compra:

  • Modificação do preço;
  • Processo de fixação dos preços;
  • Descontos (quantidade, revenda ou financeiros);
  • Condições de pagamento;
  • Custos e condições de transporte;
  • Alteração de datas ou de especificações;
  • Acondicionamento, embalagem e distribuição;
  • Fornecimento de amostras;
  • Indemnizações, etc.


Como se negoceia


A negociação compreende, geralmente, três fases: pré-negociação, negociação propriamente dita e pós-negociação. A pré-negociação compreende todas as acções preliminares à negociação propriamente dita, designadamente:

  • Determinação de quem vai negociar;
  • Local da negociação (se aplicável);
  • Recolha de informações;
  • Fixação de objectivos;
  • Alinhamento de tácticas e estratégias.


Para a negociação propriamente dita, algumas técnicas podem ser utilizadas, tais como:

  • Colocação de assuntos mais controversos no final da agenda, após obtenção de acordo em matérias mais consensuais;
  • Utilização da informação a disponibilizar como meio de pressão sobre a parte contrária;
  • Flexibilidade para efectuar concessões, mas sempre de forma a que se ”sacrifique um dedo para se conseguir um braço”.


A curva de aprendizagem ilustra o fenómeno da redução de horas de produção acumuladas à medida que aumenta o número de unidades produzidas (redução da hora de trabalho por unidade produzida). A utilização das curvas de aprendizagem no processo de negociação pode ser importante (prazos de entrega e custo global de encomendas), sendo de evitar nos seguintes casos:

  • Sempre que a aprendizagem não for constante;
  • Sempre que a relação custo/volume não se afigure significativa face ao custo de análise da curva de aprendizagem.


Parcerias


Parcerias pode ser eficazes, eficientes e lucrativas em certos casos. Recorrer a uma pareceria depende de vários factores como a procura do cliente, consistência no fornecimento, continuidade na entrega e a posição do fornecedor no mercado. Uma parceria é um relacionamento de negócio feito à medida, baseado na confiança mútua, na partilha do risco e na partilha do valor gerado que resulta numa vantagem competitiva. Esta cooperação pode levar a resultados significativos devido a um melhor desempenho pelas duas empresas juntas. Este desempenho será superior ao obtido pelas firmas individualmente.


As perecerias com os fornecedores surgem devido a vários factores como:

  • As pressões existentes:
  • Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos;
  • Competição globalizada;
  • Complexidade dos mercados;

As organizações, cada vez mais, não se aventuram sozinhas, o risco de se atrasarem perante o mercado é tão grande e perigoso, que uma boa parceria pode beneficiar ambos os lados.


Tipos de relacionamento

Existem vários tipos de relacionamento entre a empresa e o fornecedor. Dependendo da posição do fornecedor ou da empresa no mercado, das funções de cada uma, marketing, etc., as parcerias têm condições específicas:

  • Transaccional - pode ir de transacções esporádicas até transacções correntes, mas no entanto, não existe compromisso entre as organizações em termos de operação ou fornecimento de produtos específicos;
  • Parceria tipo I - de curto prazo, as organizações coordenam minimamente as suas operações, geralmente apenas ao nível de uma área funcional apenas;
  • Parceria tipo II - passagem da coordenação à integração de actividades. Existe mais do que uma área envolvida e, embora não seja vitalício,

são de longo prazo;

  • Parceria tipo III - o nível de integração já é bastante elevado. Cada parte vê a outra parte como uma extensão da sua própria organização e não existe data para o fim da parceria;
  • Joint Venture - há partilha da posse, o projecto é desenvolvido conjuntamente e pertence a ambos, mas as empresas continuam entidades separadas;
  • Integração vertical - a montante ou a jusante, passa pela aquisição de um pelo outro.


Gestão de transportes[editar | editar código-fonte]

Uma boa gestão de transportes é essencial para um aprovisionamento eficaz, eficiente e lucrativo. Tanto o transporte inbound, dos fornecedores, como o outbound, para os clientes, têm um impacto significativo nos custos, na qualidade e no serviço. É então bastante importante uma boa rede de transportes no aprovisionamento.


Tamanho da rede de transportes


É necessário determinar os requisitos óptimos para a rede de transportes, quer para o transporte do fornecedor, quer para o transporte para o cliente.

Os aspectos chave deste processo incluem:

  • Quantificar a função do transporte;
  • Calcular a quantidade de equipamento necessário para a realização do processo;
  • Construção de modelos de capacidade e de utilização;
  • Desenvolvimento detalhado dos modelos de custos, incluindo custo com o equipamento, trabalho, combustível, manutenção, etc.;
  • Descobrir e avaliar opções relativas ao custo/benefícios e analisar os riscos.


Mapeamento da rede de transportes


O bom mapeamento é essencial para manter a qualidade do produto, para realizar um bom serviço e para controlar custos. O mapeamento da rede de transportes é ainda mais importante no caso de a viagem não for directa, viagem apenas entre fornecedor e empresa. No caso de a rede ter de passar por vários pontos, este é um aspecto fundamental na gestão dos transportes para o aprovisionamento.


Para assegurar que a frota é usada da maneira mais eficaz possível é necessário a realização continua de análises detalhadas através de testes à rota planeada e criação de diferentes cenários de entrega para avaliar hipóteses.


Esta análise à rota pode ser usada para testar factores como:

  • O impacto da localização do cliente;
  • O impacto da incerteza nos tempos de entrega;
  • O impacto da necessidade de alteração do tipo e tamanho dos veículos na utilização e no custo;
  • O impacto da estrutura de turnos dos condutores;


Opções de aquisição de uma rede de transportes


Por vezes, consoante a utilização dada à rede de transportes, a dinâmica do negócio, e à função da frota, um teste à opção de adquirir uma rede de transportes pode ser uma hipótese a considerar. Uma frota própria, híbrida ou mesmo adquirida por outsourcing pode ser a solução. Numa situação onde a tarefa de uma rede de transportes é já rotineira, com uma procura constante e com grande utilização, uma frota própria poderá trazer algumas vantagens. Considerando uma procura muito variável em termos de volume e de ponto de entrega, pode entrar em conta uma frota outsourcing.

Condições de frete


O frete visa o valor a pagar pelo serviço de distribuição de uma mercadoria. . Existem dois tipos de frete

  • Frete FOB, a abreviatura da frase inglesa “Free On Board” que significa “Posto a Bordo”;
  • CIF, a abreviatura da expressão inglesa “Cost, Insurance and Freight” que significa “Custo, Seguro e Frete”.


Na modalidade FOB, o remetente da mercadoria (exportador) é responsável pelos custos de transporte e seguro da carga apenas até esta ser embarcada. O comprador (importador) torna-se responsável pelo pagamento do transporte e do seguro a partir daí. Mais especificamente, o processo funciona da seguinte maneira: o exportador mantém sua responsabilidade pela mercadoria até esta entrar no navio no qual será levada até o porto de destino. Ao entrar no navio, todos os custos (seguro, frete) e responsabilidades são passados para o importador.


Nas operações mercantis de compra e venda, a Cláusula CIF inclui, no preço da mercadoria vendida, as despesas com seguro e frete até o local de destino. Ou seja, constituem uma cláusula utilizada nas operações mercantis de compra e venda, pela qual o preço da mercadoria vendida inclui despesas com seguro e frete até o local de destino. A Cláusula CIF estabelece o princípio de que cabe ao vendedor a obrigação de entregar a mercadoria ao comprador, no local em que este tem o seu estabelecimento, ou local que indicar, ou no porto de destino, correndo por conta do vendedor as despesas com frete e seguro. Destaca-se que sendo o produto ou mercadoria transportada por embarcação, chegando esta ao porto de destino, as despesas de frete e seguro começam a correr por conta do comprador. Quando o transporte é terrestre, a responsabilidade do vendedor cessa no momento em que entrega a mercadoria ao transportador.


  • Frete CIF: o pagamento deve ser feito pela empresa remetente da mercadoria;
  • Frete FOB: o pagamento deve ser feito pelo destinatário da mercadoria.


Questões ambientais relativas ao aprovisionamento[editar | editar código-fonte]

Nos tempos actuais, a preservação e respeito pela natureza são cruciais. Não só pelo óbvio cuidado pelo ambiente e bem-estar da sociedade e natureza, mas também como marketing. A ideia de uma empresa limpa e cuidadosa é sempre favorável. Os clientes tendem a optar, actualmente, por empresas limpas e cuidadosas. Este factor cria uma certa pressão para melhorar esse aspecto para a empresa se manter competitiva no mercado.


É então necessário as empresas começarem a dar ênfase a boas práticas ambientais. No caso do aprovisionamento, o factor mais prejudicial é o transporte. As emissões de carbono e o barulho afectam tanto o ambiente como a comunidade.


A análise de impacto ambiental começa por avaliar certas areas da rede de transportes como:

  • Quantificar emissões de carbono das redes de diistribuição;
  • Testar métodos e modos diferentes de distribuição e quantificar a redução de emissões;
  • Desenvolver planos para reduzir as emissões de carbono, modificando o uso do transporte.


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